📣 🎉 Üretim Bandı & Brick Institute Ürün Yönetimi Raporu 2023 için veri topluyoruz. RAPORLAR menüsünden katkıda bulunabilirsiniz! 📣 🎉
📣 🎉 Üretim Bandı & Brick Institute Ürün Yönetimi Raporu 2023 için veri topluyoruz. RAPORLAR menüsünden katkıda bulunabilirsiniz! 📣 🎉
Bültene hoş geldin 👋
Bu sayıda Customer Success kavramını, farklı organizasyonlarda hangi rollerle yapılandığını ve ürün yönetimiyle olan ilişkisinin doğasını inceledik ve anlamaya çalıştık. Üretim Bandı Slack topluluğunda da üzerine konuşulan ve fikirlerin paylaşıldığı bir konu oldu ve topluluk üyelerinin de görüşlerini sayıya dahil ettik.
İyi internetler,
Burcu
Webinar 📺: Etkin Ürün Yönetimi için Kullanıcı Deneyimi Araştırması – Kaydolun
22 Eylül Salı günü saat 19:00’da, kullanıcı deneyimi odaklı dijital tasarım stüdyosu Sherpa ekibinden Tuğba Erdem ve Alper Gökalp ile birlikte Etkin Ürün Yönetimi için Kullanıcı Deneyimi Araştırması nasıl yapılır konuşacağız.
Eğitim 🏫: Ürün Yöneticileri için Veri Analizi Eğitimi – İnceleyin
Ürün geliştirirken veriye dayalı hareket edebilmek için önce veriyi doğru bir şekilde okuyup, anlamlandırabilmek gerekir. Bu eğitimde, ürün yöneticisi olarak veriyi anlamlandırabilmeniz için veri analizinin ne olduğunun, veri biliminin temellerinin ve veri anlamlandırma tekniklerinin üzerinden geçeceğiz.
Slack’te her geçen gün daha aktifiz: Podcast bölümlerini ilk elden Slack’ten duyuruyoruz, üyelerimiz de ilk elden iş ilanlarını buradan paylaşıyor. Birçok konuda sorular sorup cevaplar alabildiğimiz bir platform olma yolundayız, soruların veya bildiğin konularda topluluğa katkı sağlayabilecek cevapların için bekliyoruz:
Konu başlıklarımız
Customer Success nedir
Customer Success Manager (CSM) rolü neden önemli
Customer Success Manager, Account Manager, Sales Manager ve Customer Support rolleri arası ilişkiler
Customer Success Manager’ların ürün yönetimiyle olan etkileşimi
Yararlı Kaynaklar
“Customer Success”, adının da anlattığı gibi müşterilerin karar alma süreçlerinde yanlarında olarak memnuniyet düzeylerini artırmayı, ihtiyaçlarına çözüm olmayı ve bu sayede müşterileri olarak kalmalarını sağlayan süreçleri kapsayan bir kavram. Bu süreçler hem mevcut müşterileri, hem de yeni müşterileri kapsıyor ve genel olarak iki tip müşterinin de üründen ihtiyacı olan faydayı almasına giden yoldaki deneyimini iyileştirmeyi amaçlıyor.
B2C iş modellerinde bu ihtiyaç tek tek tüm müşterilere ulaşmanın zorluğundan ötürü daha çok ürün yönetimi ve pazarlama ekiplerinin sorumluluğunda oluyor ve farklı kanallar kullanılıyor, ancak B2B modellerde hem her müşterinin ihtiyacı farklı farklı olduğundan, hem de bu süreci odaklanarak ve tek elden yönetmek daha ölçeklenebilir olduğundan Customer Success rollerinin asli sorumluluğu haline geliyor.
Özellikle yeni müşteri kazanımının pazarlama ya da benzeri destekleyici fonksiyonlara yapılan bütün giderleri düşünüldüğünde mevcut müşteriyi memnun etmenin değeri görülebilir. B2B SaaS tabanlı ve büyüyen iş modellerinde bu rol bu yüzden oldukça kritik: Mevcut müşteriler mutlu olmalı ki aboneliklerini devam ettirsinler ve verilen hizmete referans olup, aynı ihtiyaca sahip yeni müşterilere ulaşmayı kolaylaştırsınlar.
Aslında müşterileri olan her organizasyonun (bu şekilde isimlendirilmese de) Customer Success rolünü sahiplenen bir kişisi ya da bir ekibi oluyor: İlk zamanlarda CEO bu görevi aktif olarak yürütürken, ekip ve organizasyon yapıları değiştikçe bu rol el değiştiriyor. Gördüğümüz bazı yaygın yapılar şöyle:
Kimi organizasyonlarda Customer Success kavramı birden fazla ekibin odağı oluyor. Satış, müşteri temsilcileri ve müşteri hizmetleri ekipleri tek bir ekipçesine hareket ediyor ve roller arası belirlenmiş kesin sınırlar olmuyor.
Kimi organizasyonlar yeni müşterilerin ve mevcut müşterilerin ihtiyaçlarını farklı ekiplere bölüştürüyor. Bu tip yapılarda yeni müşteri kazanımı satış ekibinin sorumluluğunda, yeni müşteri ihtiyaçları Customer Success ekiplerinde ve mevcut müşteri ihtiyaçlarını da müşteri hizmetleri ekipleri yönetiyor.
Kimi organizasyonlarda satın alma kararı alınana dek bu görevi satış ekipleri üstlenirken, satın alma sonrasında Customer Success ya da müşteri temsilcilerine devroluyor.
Hubspot’ta Customer Success ekipleri proaktif davranarak müşterinin uzun dönem ihtiyaçlarını anlamaya ve büyüme olanakları yaratmaya çalışırken (ciro merkezi), Customer Support ekipleri kısa dönem problemlere hızlı çözümler üretmeye ve bu problemleri azaltmaya yönelik aksiyonlar almaya yöneliyor (maliyet merkezi).
Bundan biraz farklı düşünen bir blog yazıyı ise şurada. Kullanıcılar tarafından açılan destek taleplerinin de uzun zamanlı planlamada önemli rol teşkil ettiğini, dolayısıyla bu iki rolün birbirinden farklarından çok ortak bir amaca hizmet ettiğini paylaşmışlar.
Countly kurucu ortağı Görkem Çetin de, içerideki süreci şöyle paylaşıyor:
Bizde Customer Success aslında onboarding ile başlıyor. Burada şöyle süreçler izliyoruz:
1. Ön faz: Müşteri tarafında “Qualification” yapılıyor. Firmadaki anahtar kişiler, kullanılan özellikler, takip edilecek uygulamalar, kullanılacak SDK’lar belirleniyor ve bunlar Pipedrive’a yükleniyor. Bu süreç satış (sales exec) ekibi tarafından tamamlanıyor.
2. Deneme/test fazı: Burada 4 kişilik müşteri ekibi sürece dahil oluyor ve müşteriyi onboard ediyor. Bunun uzun bir listesi var ama genel olarak tüm paydaşlarla iletişime geçiyoruz, entegrasyonlarını yapmalarına yardımcı oluyoruz.
3. Son faz: Sözleşme imzalanıyor ve satış ekibi aradan çekiliyor. Bundan sonra bir “sağlık kontrolü ” yapılıyor ve müşterinin gerçekten üründen fayda sağlayıp sağlamadığı ve ürünü doğru kullanıp kullanmadığı belirleniyor (bunu customer success ekibi yapıyor). Bazı kurallar da var. Kimin hangi süre içinde hangi eposta şablonlarını kullanıp müşteriye değeceğine kadar net yazılmış noktalarımız mevcut. Bu sürecin tamamında tüm ekiplerin destek ve dayanak noktası ise Pipedrive. Çok özelleştirdiğimiz için elimiz ayağımız orası haline geldi.
Customer Success kavramı organizasyonlar arasında farklı roller tarafından üstlenilse de, konu kullanıcı olunca her rolün ürün yönetimiyle bir kesişimi mutlaka oluyor.
Customer Success rolünün ürün yönetimiyle olan etkileşimi hakkında topluluktan gelen görüşler şöyle oldu:
V-Count’ta Ürün Yöneticisi olan Burak Alparslan:
V-Count bünyesinde Customer Success Management ekibi var. Önem verilen müşterilerin Key Account Manager’ı gibi çalışıyorlar: Bu müşterilerin isteklerini PM ekibine taşıyorlar, süreçleri takip ediyorlar, bunun yanı sıra up-sell de yapmaya çalışıyorlar.
PM ekibi olarak biz internal ve external ihtiyaçları Wrike üzerinden topluyoruz, PM ekibi tarafından uygun görülen ihtiyaçlar backlog a düşüyor. Backlog’ta bu ihtiyaçlar genellikle Cost/Business Impact üzerinden önceliklendirildikten sonra roadmap’e giriyorlar.
Userguiding’de Ürün Yöneticisi olan Alican Bektaş:
Bizde de ufak bir Customer Success yapılanması var. Ekipte doğrudan bu işle ilgilenen bir arkadaşımız da mevcut. Belirlediğimiz bir ideal kullanıcı profili var (bazen birden fazla, ve sürekli değişen bir profil) ve bu rol idealden uzak olan kullanıcıları ideale götürmek için çaba sarfediyor, bazen ölçeklenemeyen işler de yürütmesi gerekebiliyor.
Genelde içerideki özelliklerin aktivasyonları için kurgular üstünde çalışıyoruz kendisiyle. Aynı zamanda PMM/Growth Manager ile beraber zaman veya aksiyon bazlı e-mailler üstünde çalışıyorlar. İnsanların ürünümüzü nasıl kullandığını araştırıyor, görüşme gibi değil daha çok metrikler üzerinden yapılan bir araştırma, haftada bir defa bir araya gelip birbirimizi haberdar ediyoruz ve işlerimizi planlıyoruz.
Aynı zamanda PM ekibinden bir arkadaşımız ile “customer health score” konsepti için çalışıyorlar ancak bu taraf daha pek şekillenmedi, o yüzden fazla bir şey söyleyemeyeceğim. Nedir bu health score derseniz @Ertugrul Cavusoglu ile iletişime geçebilirsiniz 🙂
Alterna CX’te Ürün Yöneticisi olan Elif Bektüzün Küçüksöz:
Customer Success ekibi bizim ürünümüzde bir yandan proje sahipliğini de ele alıyor. B2B bir ürün olduğumuz ve bol entegrasyonla kullanıma başlandığı için, proje yönetimi anlamında bizim taraftaki başarıyı da takip ediyorlar. İkinci olarak da, müşterilerden gelen istekleri farklı kategorilere ayırıp ilgili ekiplere yönlendiriyorlar; yani bug/CR/FR/soru şeklinde bir ayrıma gidiyorlar. Özellik talepleri için her sprint planlama öncesi product ve success ekipleri bir araya gelirken, her CR maddesi iş geliştirme ile çalışılıyor. Bug’lar zaten hızlı çözüme gitmeli, sorular da danışmanlık tecrübesi ile harmanlanıp ürün kullanımını iyileştirecek şekilde çözüme kavuşturulmaya çalışılıyor.
Beginner’s Guide to Customer Success – İnceleyin
Farklı organizasyonların Customer Support/Service ve Customer Success kavramlarına yaklaşımlarını gösteren bir ebook.
A – Z Customer Success Terms You Should Be Using on a Daily Basis – İnceleyin
Bu alanla ilgilenen ya da halihazırda çalışan kişilerin, sektörel kavramlar için başvurabileceği bir terimler sözlüğü.
Alican Bektaş ve Çağrı Sarıgöz ile “Userguiding Nasıl Ürün Geliştiriyor” – Buradan dinleyin
Ahmet Utku Yavuz ve Murat Karademir ile “Beykoz’da 200 yıllık fabrika içerisinde bir topluluk: inzva” – Buradan Dinleyin
Twin Science & Robotics (İstanbul, Türkiye), Product Manager
Glocalzone (İstanbul, Türkiye), Product Manager
Architecht (İstanbul, Türkiye), Product Manager
JETLEXA (İstanbul, Türkiye), Frontend Developer
Vircon Group (İstanbul, Türkiye), Dev-Ops Engineer
Justmop (Remote), Product Manager
MobileAction (Ankara, Türkiye), Senior Product Marketing Manager
Paraşüt(İstanbul, Türkiye), Head of Product
Brainly (Krakow, Polonya), Product Manager
Insider(İstanbul, Türkiye), Senior Product Manager
Insider(İstanbul, Türkiye), Group Product Manager
Udemy (İstanbul, Türkiye), Senior Product Manager, Communication Platform
Firmanızın iş ilanının yayınlanmasını ister misiniz? Slack grubumuza katılın, #iş-ilanları kanalından ilanınızı paylaşın.
Bu sayılık bu kadar!
Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Bültene hoş geldin 👋
Bu sayıda ürün yönetimi ekseninde Product Marketing rolü ne yapar, ürün yönetimi rolüyle olan kesişimleri ve farklılıkları nelerdir gibi başlıkları inceledik. Slack grubumuzda da konuyu tartışmaya açıp, farklı farklı bakış açıları edindik ve bültene de bu görüşleri dahil ettik.
İyi internetler,
Burcu
Slack’te her geçen gün daha aktifiz: Podcast’leri ilk elden Slack’ten duyuruyoruz, üyelerimiz de ilk elden iş ilanlarını buradan paylaşıyor. Birçok konuda sorular sorup cevaplar alabildiğimiz bir platform olma yolundayız, soruların veya bildiğin konularda topluluğa katkı sağlayabilecek cevapların için bekliyoruz:
Konu başlıklarımız
Product Marketing nedir
Product Marketing Manager’ların (PMM) sorumluluk alanları nelerdir
PMM’ler PM’lerle nasıl çalışır
PMM’lerin KPI’ları neler olur
Yararlı Kaynaklar
Product Marketing kavramı aslında tıpkı ürün yönetimi gibi oldukça yeni ve türlü türlü şirketlerde farklı farklı sorumluluk alanlarını içeriyor. En genel haliyle kavramı “ürünü ve özelliklerini pazara açmak ve anlaşılmasını sağlamak” olarak özetleyebiliriz.
Ürünü ne kadar donanımlı ve ihtiyacı çözer hale getirirsek getirelim, kattığı değer anlaşılmadığında büyük bir engelle karşılaşıyoruz. Product Marketing’in asli rolü aslında bu değer geçişini sağlamak diyebiliriz. Bu geçiş hem kullanıcılara, hem potansiyel kullanıcılara, hem de iç müşterilere yani satış, pazarlama gibi departmanlara yapılıyor.
One way of explaining product marketing to technical founders: humans are I/O bound and a limiting factor in caring about your product is getting them to understand it. Good product marketing is like a kind of “compression” that let’s you get big ideas through a maxed out bus.
Comodo Türkiye’den Servet Kurt’a göre Product Marketing rolü, şirketler için gerekli bir pozisyon ve PM’ler için ekipte PMM’lerin olması büyük şans. Bu görüşü şöyle detaylandırıyor:
Ürününüz ilk çıktığında ortada bir product/market fit varsa ürününüz bir yere geliyor ama sonrasında özellikle growth için PMM’ler Business Development/Sales ve PM ekipleriyle çalıştıklarında asıl etki oluşuyor. PMM’ler etkili lead gen tooları geliştirmede güzel fikirler verebiliyorlar.
Bahsettiğimiz gibi, yeni yeni şekillenen bir rol olduğundan sorumluluk alanları şirketten şirkete farklılıklar gösterebiliyor. Mevcut kaynakları incelememiz ve Üretim Bandı topluluğundan aldığımız görüşler sonucunda hazırladığımız liste şöyle:
1) Ürünü ya da ürüne eklenen yeni özellikleri duyurmak: Canlıya alınma ve duyuru planını PMlerle beraber koordine ederken, katılan yeni değerin paydaşlara en doğru kanallardan ulaşmasını sağlamak.
2) Ürün hakkında kullanıcıları eğiterek, ürünün kullanımını artırmak: Uygulama-içi mesajlar, email kampanyaları ve onboarding araçlarıyla kullanıcının ürüne adapte olmasını kolaylaştırmak.
Userguiding’de Pazarlama Müdürü olaran çalışan Mert Aktaş, bunu şöyle detaylandırıyor:
Müşteriler daha ürüne kayıt olmadan yarattığımız içeriklerle çözdüğümüz problem ve onlara katabileceğimiz şeyler hakkında fikir sahibi oluyorlar. Kayıt olduktan sonra da kullanıcıları günlük ve event bazlı attığımız mailler, UserGuiding ile oluşturduğumuz tooltip & popup’lar ile sürekli şu ünlü “Aha!” momenta yaklaştırmaya çalışıyorum.
Support ticketlarını ve satışçımızın yaptığı ürün demolarının kayıtlarını izleyip insanların hangi soruları sorduklarını anlamaya ve bunları websitemizde ve blogda cevaplamaya çalışıyorum. Marketing takımı küçük, reklam metinlerini de ben yazarken bu çalışma özellikle çok işime yarıyor. İnsanlar bizim ürüne ne diyorlarsa direkt metinleri kelimesi kelimesine öyle yazıyorum.
3) Ürüne dair hipotezler oluşturup deneylerini yapmak: App Samurai’dan Aykut Bal, bu sorumluluğu şöyle açıklıyor.
“Özellikle de 0’dan 1’e çıkmaya çalışan ürünlerde çok fazla deney yapıyorsun. Bu deneyler de genelde “new feature – new customer”, “new feature – existing customer”, “new feature – competitor’s customer” gibi gruplarda oluyor. B2B’de ürün, kullanıcıya hem onboarding hem de iyi bir bilgilendirme operasyonu gerektiriyor, sadece dijital onboardingle çözemiyorsun. Bu noktada bizde devreye Product Marketing Manager giriyor. Hem deneyim tasarımı, sonuçların takibi; hem yeni deney duyurusu, içeriği; hem satışa destek…”
4) Doğru müşterinin ürüne onboard edilmesini sağlamak: MobileAction’dan Mustafa Büyükkara, bu sorumluluğu şöyle açıklıyor.
“Ürünün içerisinde müşterinin doğru bir şekilde karşılanması ve ürüne adapte olmasını sağlama görevi PM’in görevi. Fakat, ürüne “doğru” müşterinin belli başlı “hazırlıklar” ile gelmesi de bizce bir o kadar önemli. Bu kısımdan sorumlu birilerinin olması gerektiğine çok inanıyoruz. Belirli başlı hazırlıklara birkaç örnek:
Ürünün birden fazla pain pointe karşılık değer önerileri varsa, müşterinin henüz farkında olmadığı sorunlarını ona açıklamak ve ürünün kabiliyetlerini açıklamak gerekebiliyor.
Ürünün hizmet sağladığı sektördeki en iyi uygulamaları potansiyel müşterilere tanıtıp onların ürünü kullanmaya biraz daha hazırlanması gerekebiliyor.
Yanlış müşteri mi olur diyebilirsiniz 🙂 Bazen, piyasada kendi sorunlarını çözemeyen ve sizin hedef kitleniz de olmayan müşteriler doğru ürünü bulamadıkları için sizin ürüne gelebiliyor. Ya da, sizin sales force’u doğru materyaller ile desteklememeniz sonucunda bu tip müşterileri ürüne çekebiliyorsunuz. Dolayısı ile düşük memnuniyetli, ürüne devamlı farklı şekilde yön vermek isteyen bir müşteri kitlesi oluşuyor.
Bir diğer kısım da ürünü kullanmaya hazır müşteri: örneğin bizim hizmet sağladığımız kullanıcı kitlelerinin bir kısmı kendi şirketlerinde daha junior pozisyonunda olan kişiler olabiliyor. Siz ne kadar senior bir user için doğru ürünü yapsanız da bu junior userları da eğitmeniz gerekebiliyor. Bu da aslında işin hazırlık kısmındaki ihtiyacımız.”
5) Bir müşteri satın alırken nasıl karar veriyor, alternatif ne yollar olabilir gibi konulara kafa yorup, iyileştirmek:
Servet Kurt, ‘attention’, ‘interest’, ‘desire’ ve ‘action’ sürecini sürekli iyileştirme ve optimize etmenin PMM’lerin sorumluluğunda olduğunu ve bunu yaparken PM’lerle koordine çalışıldığını söylüyor. SEO optimizasyonu da bu noktada PMM’lerin sorumlulukları arasına giriyor.
PMM’ler ve PM’ler ürünün çözmeye çalıştığı problemi ve bunu çözerken ortaya koyduğu değeri, diğer ürünlerden neleri farklı yaptıklarını anlatmak konusunda ortak bir hedefe koştuklarından, devamlı koordine ve birlikte çalışıyorlar.
Strateji: PM’ler ürün vizyonunu belirleyip, bu vizyona ulaşmak için üzerine düşülecek amaçları ortaya koyarken, PMM’ler bu vizyon ve amaçlara göre hedef kitleye nasıl ulaşılacağı ve bu süreçte yapılması gerekenler üzerine kafa yoruyor.
Roadmap: PM’ler ürünün roadmap’ini oluşturup güncel tutarken, PMM’ler de bu roadmap’in potansiyel kullanıcılarla ya da mevcut kullanıcılarla buluşma süreçlerini ve zamanlamalarını planlıyor.
Müşteri: PM’ler daha çok kullanıcıya odaklanırken, PMM’ler kullanıcıların satın alma alışkanlıkları üzerine düşünüyor. Ürünü kullanan ve satın alan arasındaki farkı netleştirerek aksiyon alıyor.
Temsil: PM’ler şirket içinde ürün vizyonunu temsil ederken, PMM’ler ürünün pazarla ve kullanıcılarla olan ilişkisini temsil ediyor. PMM’ler bu kapsamda ekip içi eğitimler, pazarlama dilinin oluşturulması ve satış materyallerinin güncel ve amaca yönelik olması gibi konularda da söz sahibi.
Mert Aktaş’a göre Userguiding’de PM’ler ürünün geleceğini, ürün ekibinin işleyişini, ürünün çözdüğü problemi sahiplenirken PMM’ler müşterilere dönük ürün eğitimini, messaging konusunu ve özellik duyurularını yaratıcılık ve hikaye anlatıcılığıyla üstleniyor.
Booking.com’da Product Marketing Manager olarak çalışan İrem Yetener ise süreci şöyle anlatıyor:
Booking.com’da Product ve Product Marketing özellikle ürünü (değer önergesi), ticari hedeflerini ve uzun vadeli yol haritasını tanımlama konusunda beraber çalışırlar. Sonrasında, PMM daha çok araştırma, data analizi gibi konularda liderlik ederek ürüne yol verirken, PM ise daha çok ürünün teknik detayları ve proje yönetimi konularında söz sahibidir, direkt olarak teknik ekiple çalışır ve sprintleri planlar. Ürün geliştirme süreci sona erdiğinde, product marketing ürünün kullanıcılar tarafından benimsenmesinden ve olabildiğince geniş ölçekte kullanılmasından sorumludur. Gerekirse fiyatlandırma, pazarlama gibi departmanlarla kampanyalar yürütür. Kullanıcılardan ürünle ilgili geri bildirimler toplayarak, ürünün iyileştirmesi için çözüm önerilerinde bulunur.
Aykut Bal’ın App Samurai’daki süreçle alakalı paylaşımı ise şöyle:
PMM’ler ürün ekibi altında konumlanıyor. PM ve PMM’ler araştırma aşamasında birlikte çalışmaya başlıyorlar, sonra teknik analiz PM’e devroluyor. PMM tasarım sürecinde hala dahil, canlıya alınma öncesi mümkünse PMM de görüyor, sonra da duyuru planı hazırlıyor.
PMM’lerin sorumluluk alanları şirketten şirkete değiştiğinden, KPI’ları da değişiklikler gösterebiliyor. Küçük ölçekli ya da genç şirketlerde bu KPI’lar ürünü planlanan zaman içinde ve ortaya koyulan değeri gösterecek şekilde canlıya almak iken, biraz daha büyük düşünen şirketler growth metriklerini PMM’lerin sorumluluğu altına alıyor. Bu noktada ürün ve satış ekipleriyle ortak KPI’lara sahip oldukları durumlar çok, fakat ürünle alakalı farkındalık ve ürünü sahiplenme gibi başlıklar daha çok PMM’lere ait.
İrem Yetener’in konuyla alakalı görüşü şöyle:
Çoğu zaman ürün KPI’ları ile çalışıyoruz. Ürünün doğasına göre, örneğin eğer oteller tarafından kullanılacak bir ürünse ve bir lansman kampanyası yapılacaksa, ‘opt-in’, ‘adoption’, ‘ürün memnuniyeti’ gibi metrikler ön plana çıkıyor. Eğer daha çok ‘konukların’ kullanacağı bir üründen bahsediyorsak, ‘conversion’, ‘iptaller’ gibi metrikler hedeflerimizin büyük bölümünü oluşturuyor.
Araştırırken gördüğümüz, konuyu daha derinlemesine inceleyebileceğiz birkaç kaynak:
Marketing for Engineers – İnceleyin
Kapsamlı bir analiz içerik kürasyonu olduğu için beğendik.
Product Marketing Alliance – İnceleyin
Product Marketing’le alakalı blog yazıları, podcast’ler gibi içerikler üreten bir platform. Slack grupları da mevcuttaki önemli topluluklardan birini oluşturuyor.
Role of Product Marketing in Your Startup – İnceleyin
Product Marketing rolünü güzel anlatan bir yazı. Tavsiye için Zafer Sever’e teşekkürler.
Amazon Working Backwords Basın Bülteni Şablonu – İnceleyin
Amazon PM’leri, ürün geliştirme sürecine başlarken, ürün sanki geliştirilmiş ve duyurulmaya hazırmışçasına basın bültenini hazırlamakla yükümlülerdir. PMM’ler ile PM’lerin aynı sayfada buluşabilmesi için çok faydalı bir yöntem.
Product Phases Guide: Userguiding & Product School – İnceleyin
Guide’ın 3. bölümünde Product Marketing kavramı detaylıca aktarılmış.
Özgür Kibaroğulları ile Mercedes-Benz Nasıl Ürün Geliştiriyor – Buradan dinleyin
Mercedes-Benz AG’de Product Owner olarak çalışan Özgür Kibaroğulları ile şirketlerde ürün kültürünü oturtmak için neler yapmak gerekir konusunu konuştuk.
Justmop (Remote), Product Manager
MobileAction (Ankara, Türkiye), Senior Product Marketing Manager
Migros Ticaret A.Ş (İstanbul, Türkiye), E-commerce/Product Owner
Paraşüt(İstanbul, Türkiye), Product Manager
Brainly (Krakow, Polonya), Product Manager
Zeplin(İstanbul, Türkiye), Lead Product Manager
Insider(İstanbul, Türkiye), Senior Product Manager
Insider(İstanbul, Türkiye), Group Product Manager
Udemy (İstanbul, Türkiye), Senior Product Manager, Instructor Experience
Firmanızın iş ilanının yayınlanmasını ister misiniz? Slack grubumuza katılın, #iş-ilanları kanalından ilanınızı paylaşın.
Bu sayılık bu kadar!
Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Bültenimize hoşgeldin 👋 Bugünkü yazımıza geçmeden önce duyurularımızı paylaşmak isterim.
Ürün geliştirme hakkında konuşup birbirimizden öğrenebileceğimiz, faydalı kaynakları paylaşabileceğimiz, yayınladığımız podcast, bültenler üzerine tartışabileceğimiz Üretim Bandı Slack grubuna herkesi bekleriz.
Strateji, vizyon, misyon, objektif, hedef, metrik… Bunlar farklı yerlerde farklı anlamlara gelebildiği için içlerinde kaybolmak mümkün. Amacımız kelimelere çok takılmadan derdimizi çözmek olmalı.
Derdimiz ne?
Nereye gideceğimizi bilememe
Şirket içi dağınıklık, ekipler arası uyum sorunu
Üst-alt arası iletişim sıkıntıları
Neyi neden yaptığımızı bilememe
İstediğimiz etkiyi yaratamama
Bir önceki bültende bahsettiğimiz OKR yöntemi ile bu problemleri çözmeye çalışıyor, her çeyrek, ofis dışında takımla strateji toplantıları yapıyor olabilirsiniz. Bu gibi yöntemlerle aslında yapmaya çalıştığımız şey çok meşakkatli değil. Strateji, vizyon vs gibi kelimelerle yapmak istediğimiz önümüzü görebilmek, rahat karar verebilmeyi sağlayan ortamı yaratmak.
Aslında yapılması gereken bu 3 soruyu cevaplamak:
Nereye gidiyoruz?
Nasıl gidiyoruz?
Gidebildiğimizi nasıl takip ederiz?
Genelde “şirket vizyonu” olarak adlandırılan bu soru üst yönetim ve şirket seviyesinde belirlenir. Asıl amacı şirketin yön olarak kendini nereye doğru çevirdiğini anlatmaktır. Bu genelde daha uzun bir zaman dilimine, 10+ sene, hitap eder. Vizyon çok detaylı olmayabilir, nasıl sorusuna cevap vermez ve genelde ucu açık olur. Hem mevcut ekibimizi hem de yeni katılacak potansiyel arkadaşları motive etme konusunda faydalı olur.
Şirket Vizyonu Örnekleri
Patagonia: En iyi ürünü geliştir, ekosisteme zarar verme, ticareti çevre krizine ilham vermek ve çözümleri uygulamak için kullan.
Nike: Dünyadaki her sporcuya* ilham ve yenilik getir. (*Vücudunuz varsa sporcusunuzdur.)
Netflix: En iyi global eğlence dağıtım hizmeti ol.
Vizyonumuz çok sık değişmez fakat bu start-uplarda biraz farklılık gösterebilir. Daha yolun başında bir start-upsak vizyonumuzu zaman içerisinde rafine etmemiz gerekir. Optimizasyona ek olarak şirketi pivot ettiğimiz bir durum oluşursa tabi vizyonumuz da değişecektir.
Nereye gideceğimizi, yönümüzü belirledikten sonra oraya nasıl gideceğimizi belirlememiz gerekiyor. Burası genelde strateji denen kısım. A’dan B’ye giderken nasıl bir yol izleyeceğimizi, kendimizi pazara göre nasıl konumlandıracağımızı gösteren, biraz daha artık detaya indiğimiz yer burası. Strateji, vizyon kadar uzun vadeli değildir, şirketin bulunduğu evreye göre 1-2 yada 3-5 senelik bir yol haritası çizer.
Stratejiyi, aşağıdaki örneklerde göreceğiniz üzere roadmap seviyesine kadar indirmenin yöntemleri var.
Hedef ve yöntem belirledikten sonra, kendimizi bunlara göre ölçeceğimiz sistemlerin de oturmuş olması lazım. Bu çok detaylı veri analizleri yapmalıyız anlamına gelmeyebilir. Bir şekilde, hipotez-sonuç ikilisini vizyon ve stratejiyi uygularken de kullanabilmeliyiz.
Ürünü ve şirketi ne yöne doğru, nasıl götüreceğimiz konusunda her şirketin farklı bir yöntemi olabilir. Bu işin tek bir doğrusu yok, yukarda bahsettiğim soruları farklı şekilde cevaplayan 3 kişinin modellerini paylaşacağım.
Netflix’in eski VP of Product’ı Gibson Biddle, Netflix’in stratejisini belirlemede kullandıkları iki farklı modeli burada paylaşıyor. Amaçları, Netflix’in en iyi global eğlence dağıtım hizmeti veren şirketi olma yolunda nasıl bir yol çizdiklerini kendileri için somutlaştırma. Netflix’e özel bir model aslında bu, fakat arkasında ne yapmaya çalıştığını anlayabilirsek kendimize de benzer bir model çıkarabiliriz. Gibson Biddle’ın kullandığı iki model: GLEe ve DMH.
1) GLEe
Get big on ______
Lead ______
Expand ______
Bu model sayesinde Biddle, hem şirket hem ürün seviyesinde nasıl bir yol izleyeceklerini kolay anlaşılır hale getirmiş. 2005 – 2010 yılları için bu model şu şekilde doldurulmuş:
Get big on DVDs, Lead downloading, Expand worldwide.
Tabi bunu yorumlarken o zamanlar Netflix’in lider olduğu modelin posta yoluyla DVD paylaşmak olduğunu unutmayın 🙂 Kendilerine bu modelle çok net bir yöntem belirlemişler. Yani biz Dünya’nın en iyi eğlence dağıtım şirketi olacağız ama nasıl – DVD iş modelini büyüt, online dizi/film izleme konusunda lider ol ve bunu bütün Dünya’ya ulaştır.
2) DMH
Delight customers in, Margin enhancing, Hard to copy ways.
DMH, biraz daha ürün prensiplerine benzer, ürünü geliştirirken ekibe rehber olacak, ürünün ne şekilde geliştirilmesi gerektiğini vurgulayan bir model. Bir üst modelde pazardaki konumlandırmayı öne çıkarırken bu modelde ürün tercihlerini vurgulamış: “Kar arttırıcı, kopyalanması zor yöntemlerle müşterileri memnun et.”
Biddle bu iki modeli hem nereye hem nasıl sorularına cevap niteliğinde kullanıyor. Fakat bunlara ek olarak tema, taktik ve metrik üçlüsünün de nasıl sorusunu cevaplamak için önemli olduğunu belirtiyor. Tema aslında nasıl sorusunu küçük parçalara bölmemizi sağlıyor ve içlerinde hipotez barındırıyor. Netflix için Biddle’ın verdiği temalardan birkaçı Kişiselleştirme, Open API, Anlık Yayın, Arkadaşlarla İzleme. Bunlardan bazıları başarılı olurken bazıları başarısız oluyor. Taktik ise tema çerçevesi içerisinde ne gibi aksiyonlar alınacağı konusunda yol gösteriyor. Bu taktikler ise metriklerle ölçülerek stratejiye göre doğru yolda mı ilerliyoruz onu takip edebiliyoruz.
Ürün yönetimi konusunda danışmanlık ve eğitim veren Melissa Perri’nin strateji modeli, Kata modelini temel alıyor. Perri’nin yönteminde strateji ve vizyon terimleri iç içe geçiyor fakat model yine benzer bir şekilde nereye gidiyoruz, nasıl gidiyoruz, nasıl takip ediyoruz üçlüsünü cevaplıyor. Önerdiği modelin hiyerarşik yapısı sayesinde ürün ekibinin her seviyesinde ürüncünün sorumlu olduğu alan da belli oluyor. Yönetim vizyondan, bir sonraki seviye ürüncü (Group PM, Lead PM, Senior PM vs) engelden, mevcut durum-bir sonraki hedef arasındaki ilişkiden de ürün yöneticisi sorumlu oluyor.
Perri’nin modelinin elementleri şu şekilde –
Vizyon: Uzun vadede şirketi nereye götürmek istiyoruz. Burada yön, pazara göre istenilen konum ve değer önergesi belirtilmeli.
Engel: Vizyonumuza giden yolda aşmamız gereken neler varsa bunlar bizim için engel teşkil ediyor. Stratejinin bir parçası olarak da bu engelleri kendimize hedef olarak belirlememiz gerekiyor.
Bir sonraki hedef: Engeli aşabilmek için en yakınımızdaki hedefimiz nedir? Burada zaman ve metriklerle hedefimizi tanımlayabilmeliyiz.
Mevcut durum: Şu anda neredeyiz? Bir sonraki hedefimize gidebilmek için önce bulunduğumuz yeri belirleyip metriklerle durum değerlendirmesi yapmalıyız.
Bu modelin güzel yanı ilk iki elementi nispeten sabit tutarak, 3. ve 4. elementleri sık değiştirip sık ilerleme kaydedebiliyoruz.
Intuit’te ürün yöneticiliği yapmış, sonrasında ürün yönetimi konusunda danışmanlık veren The Lean Product Playbook kitabının yazarı Dan Olsen’ın ürün stratejisi yöntemi temelini ürün-pazar uyumu ve Kano modellerinden alıyor.
Olsen, stratejiyi ürün-pazar arasındaki ana bağlantı olarak yorumluyor. Bir tarafta pazardaki müşteriler ve karşılanmayan ihtiyaçları, diğer tarafta ise bizim sunduğumuz ürünün değer önergesi, özellikler ve kullanıcı deneyimi bulunuyor. Ürün stratejisi de Olsen’a göre değer önergesinin bir parçası. Pazara nasıl bir ürün sunacağımızın stratejisi ürün-pazar arasındaki bağı sağlayan element.
Ürün stratejisi, Olsen’a göre pazardaki mevcut oyuncuların karşılayamadığı ihtiyaçlara çözümleri içerir. Bu ihtiyaçları da Kano modelini temel alarak karşılaştırıyor. Kano modelini kısaca özetleyeyim. Kano modeline göre özellikler iki eksende (x ekseni – ürün kapsamı, y ekseni – müşteri memnuniyeti) değerlendirilir ve buna göre 3 farklı özellik türü vardır:
Olmazsa Olmazlar: Olması, müşteri memnuniyetinde artı bir değer sağlamayan ama olmaması negatif etki yaratan özellik.
Performans Arttırıcılar: Ürünü geliştirdikçe müşteri memnuniyetini lineer şekilde arttıran özellikler.
Wow Etkisi Yaratanlar: Müşterinin aslında ihtiyacı olduğunu da bilmediği, o yüzden sunulunca yüksek memnuniyet yaratan özellikler.
Ürün stratejisini belirlerken müşteri ihtiyaçlarını bu 3 özellik türüne göre değerlendirip, pazardaki mevcut çözümlerle kıyasladığınızda aşağıdaki gibi bir tablo ortaya çıkıyor. Olsen’ın önerdiği de ürün stratejisini bu tabloya göre belirlemek.
Farklı ürün türlerine göre pazar kıyaslaması sağladığı için aslında faydalı bir yöntem. Fakat “nereye gidiyoruz?” sorusunda biraz eksik kalıyor bu model.
Gördüğünüz üzere 3 kişinin de farklı ürün stratejisi belirleme yöntemleri var. Bu işin tek bir doğrusu yok, kendimize en uygununu seçip ilerlemek hem zaman hem de pozitif etki yaratmak açısından en doğru. Kavramlara çok takılmadan nereye, nasıl gittiğimizi takip edilebilir bir şekilde belirlediğimiz sürece ilerleyebiliriz.
Ömer Özener ile Ürün Kültürü Oluşturabilme – Buradan dinleyin
Zalando’da Head of Product olarak çalışan Ömer Özener ile şirketlerde ürün kültürünü oturtmak için neler yapmak gerekir konusunu konuştuk.
Paraşüt(İstanbul, Türkiye), Head of Product
Paraşüt(İstanbul, Türkiye), Product Manager
Brainly (Krakow, Polonya), Product Manager
Zeplin(İstanbul, Türkiye), Lead Product Manager
Insider(İstanbul, Türkiye), Senior Product Manager
Insider(İstanbul, Türkiye), Group Product Manager
Mutlubiev (İstanbul, Türkiye), Head of Product
Udemy (İstanbul, Türkiye), Senior Product Manager, Instructor Experience
WeWalk (İstanbul, Türkiye), Mobile Product Manager
Trendyol Tech (İstanbul, Türkiye), Product Manager
Bu sayılık bu kadar!
Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Haziran ayında Üretim Bandı & Countly iş birliğinde ekosistemimizin ürün yönetimi nabzını yoklamak adına düzenlediğimiz Ürün Yönetimi Anketi’nin sonuçlarını açıklamaktan mutluluk duyarız.
133’ü mevcutta ürün yöneticisi olan toplamda 174 kişinin katıldığı ankette 4 ana konu başlığını inceledik:
Ankete katılan ürün yöneticilerini kimler?
Şirketlerin ürün yönetimi prensipleri neler?
Ürün yöneticileri neler yapıyor?
Ürün yöneticileri nasıl veri analizi yapıyor?
Ankete hem ürün yöneticileri hem de ürün yönetimini şirketleri adına yapan şirket ortakları katıldığından, anket sonuçlarını iki farklı şekilde değerlendirdik.
Tüm katılımcıları dahil ettiğimiz özet infografik.
Sadece ürün yöneticilerinden aldığımız cevapları derlediğimiz, tüm soruların cevaplarını içeren detaylı Ürün Yönetimi 2020 Raporu.
İnfografiği aşağıda bulabilirsiniz, detaylı Ürün Yönetimi 2020 Raporu’nu ise buradan inceleyebilirsiniz.
Ürün takımlarında yönetilmesi en güç konulardan bir tanesi performans yönetimi. Performans yönetimini sadece çalışanların değerlendirilmesi olarak değil, şirket seviyesinde ve müşteriye yapılan etki olarak da değerlendirmeli.
Satış, pazarlama, müşteri destek vb. iş takımlarında performans yönetimi modeli nispeten daha belirli iken ürün ekipleri için bu daha zor bir konu.
Zorluk yaratan konular neler?
Agile’ın getirdiği puanlama sistemi bize ne yaptığımızı takip ettiriyor, yarattığımız etkiyi değil.
Birden fazla departmanın sürece dahil olması gerekiyor (yazılım, tasarım, ürün yönetimi vs). Dinamikleri farklı olan departmanların tek bir yöntemle ölçülmesi zorluk yaratıyor.
Ürün takımının çıktısıyla (özellik), iş (ciro vb.) ve müşteri (memnuniyet) sonuçları arasında birebir bağlantı kurulabilmesi her zaman mümkün olamıyor (e-ticaret, pazaryeri gibi satış odaklı modellerde daha rahat yapılabiliyor).
Peki belirtilen zorlukları nasıl aşabiliriz?
Tam da burada Girdi (Input) > Çıktı (Output) > Sonuç (Outcome) düşünce çerçevesi devreye giriyor. Gün içerisinde ürün takımları olarak yaptıklarımız ile günün sonunda başarmak istediğimiz iş ve müşteri hedeflerini bir nebze mantıklı bir şekilde birbirine bağlamamızı sağlayan bir çerçeve.
Çerçeveyi parti düzenleme benzetmesi üzerinden anlatan yazıda bu çerçeveyi şöyle anlatıyor. Bizim amacımız eğlenceli bir parti düzenlemek (Sonuç yani Outcome). Fakat bu soyut bir kavram, yani ölçülmesi ve yönetilmesi zor. Bu soyutluktan kurtulabilmek için önce bizi bu sonuca ulaştıracak parametreleri belirlemek lazım. Eğlenceli bir parti için gerekli şeyler: güzel lokasyon, yeterli yemek-içecek, dekorasyon, misafir ve müzik. Bunlar yapılması gereken şeyler, yani Çıktı (Output). Çıktıları sağlayabilmek için gerekli malzemeler, nam-ı diğer Girdi (Input), ise: para, alınan yemek ve içecekler, parti düzenleme deneyimimiz, ekip vs. Yani diyor ki parti düzenleme deneyimimiz, doğru alışveriş ve harcadığımız parayla doğru ortamı kurgularsak, şansımız da yaver giderse (kontrol edemediğimiz parametreler), partimiz eğlenceli geçecektir.
Parti benzetmesi güzel. Peki bunu şirket ve ürün yönetimine nasıl çekebiliriz? Amazon’un kurucu ve CEO’su Jeff Bezos bir röportajında Amazon’un hisse senedi fiyatlarındaki değişkenliğin neden kaynaklandığını input-output düşünce modeli ile anlatıyor (8:12-12:06 arası). Bezos’a göre hisse senedi fiyatı bir çıktı, fiyatı etkileyen girdi ise serbest nakit akımı ve yatırım sermayesi getirisi. Hatta Bezos, bu girdilerin de aşağısına giderek, anca kontrol edilebilen girdiler seviyesine inebildiğimizde (serbest nakit akımı özelinde kontrol edilebilen girdi örneği maliyet yapısı) çıktıyı etkileyebileceğimizi söylüyor.
Riot Games Head of Business Agility’si Ahmed Sidky ise, bu modeli ürün geliştirme kapsamında değerlendiriyor. Zaman ve kaynak kısıtlaması olan yazılım işlerinde çıktıları değil sonuçları belirlemenin daha etkili bir yöntem olduğundan bahsediyor. Çünkü hızlı değişen dünyamızda, doğru çözüme ulaşabilmemiz için ürünü geliştirirken öğrendiklerimizi hemen uygulayabilmemiz, gerekirse çıktıları değiştirebilmemiz gerekiyor. Fakat hem zaman, kaynak hem de çıktıları sabitlersek o zaman sadece denileni yapan, pazardan öğrendiklerimizi uygulayamadığımız bir ortam yaratmış oluruz.
Belki de bu çerçeveyi işimize en iyi şekilde uygulayan yöntem, çıktı ve sonuç kavramlarını barındıran, ürün geliştirme ekiplerinde sıkça kullanılan OKR (Objective and Key Results) yöntemidir. Intel’de Andrew Grove ile standard haline gelen, zamanın Kleiner Perkins ortağı John Doerr tarafından Google’a önerilen bu model, çıktı ve sonuç arasındaki soyut bağlantıyı güzel yöneten bir çerçeve. Eğer OKR’ı daha detaylı öğrenmek istiyorsaniz Paraşüt’te OKR’ı denemeden önce Andaç’ın hepimize izlettiği bu videoyu öneririm. OKR sistemini oturtmak çok kolay değil (vazgeçmeden önce 4-6 çeyrek bu yöntemi denemeniz önerilir) ama Google’ın OKR’ı nasıl uyguladığını anlatan playbook size bu konuda yardımcı olacaktır.
Input > Output > Outcome çerçevesini uyguladığımızda geliştirdiğimiz ürünle iş hedefleri ve müşteri memnuniyeti arasında mükemmel, net bir bağlantı görecek miyiz? Tabiki de %100 evet diyemem. Ama mevcut belirsizlikleri aynı dilde tartışmanızı sağlayacak bir düşünce çerçevesi olacağından eminim. Bu sayede sonuç ve çıktı arasında kendinizce makul bir bağlantı oluşturabilir, geliştirdiklerinizin etkisini daha rahat ölçümleyebilirsiniz.
Paraşüt (İstanbul, Türkiye), Product Manager
Brainly (Krakow, Polonya), Product Manager
Zeplin (İstanbul, Türkiye), Lead Product Manager
Insider (İstanbul, Türkiye), Senior Product Manager
Insider (İstanbul, Türkiye), Group Product Manager
Mutlubiev (İstanbul, Türkiye), Head of Product
(İçeriden) Meditopia (İstanbul, Türkiye), Web Product Manager: Henüz bir iş ilanı yok, ancak güncel yatırım haberlerinin üzerine ekiplerini büyütmeye karar vermişler ve web ürünlerini yönetecek, SEO geçmişi/bilgisi olan, UX ve CRO know-how’ı sağlam birine ihtiyaçları var. Başvurular sevinc@meditopia.com’a.
WeWalk (İstanbul, Türkiye), Mobile Product Manager
Trendyol Tech (İstanbul, Türkiye), Product Manager
Bu sayılık bu kadar!
Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Üretim Bandı Bülten ekibinden herkese merhaba!
Bu sayıda:
Modadaki tabiriyle “zamansız” bir konu olduğunu düşündüğümüz “ekip ve organizasyon şekilleri” üzerine bir derleme yaptık. Bu konu biraz geniş ve türlü türlü görüşler var, ilerleyen zamanlarda tekrar ziyaret de edebiliriz o yüzden.
Fikirlerimizi derleme yöntemimizi değiştirdik. Formatla alakalı bir yorumunuz olursa duymayı çok isteriz!
İlginizi çekebilecek ve ürün yönetimine dair yayınlanmış veya başka türlü haberdar olduğumuz iş ilanlarına yer vermeye başladık.
Aklınızda yer eden, araştırmak ve öğrenmek istediğiniz başka başka konuları ya da içerikleri bizimle LinkedIn üzerinden (Burcu ve Eran) paylaşırsanız, bu bülten serisini ihtiyaç duydukça dönüp bakabileceğimiz bir bilgi merkezi haline getirebiliriz.
İyi internetler,
Burcu
Burcu: Şirketin büyüme fazındaki ilk basamaklarında olduğunu düşünelim: Ekipte henüz bir ürün yöneticisinin olmadığı zamanları. Ne zaman ilk ürüncüyü ekibe dahil etmeli?
Ken Norton, “When should you hire your first PM?” isimli yazısında bu konu üzerine düşünmüş. Kurucu ekibe dahil olmayan ilk ürün yöneticisinin asli görevinin kolları sıvayıp ürünün günlük düzeydeki işlerine koşturmak olacağını söylemiş ve yaşayacağı tipik zorlukları özetlemiş: Ürüncü işlevini kurucu ekipteki ürün sorumluluğunu üstlenen kişiden alma, ekip içinde kredibilite kazanma, kurucu ekibe direkt bağlı çalışacağı için bu ekiple olan ilişkilerin dinamiğini yönetebilme.
Yazının devamı ilk ürüncüyü işe alma zamanını anlamayı sağlayacak ipuçlarını içeriyor ve bazı kaynaklara yönlendiriyor. Açıkçası bir startupta çalışmanın en zorlayıcı taraflarının tam da yazıda bahsedilen PM One ya da PM Two kişisi olmakla birebir ilgili olduğunu düşünüyorum. Özellikle bu konuda kariyerini şekillendirmeye çalışan kişiler için aydınlatıcı olabilir bu yazı.
Diyelim bir ürün ekibimiz var artık, yani birden fazla ürüncü olan bir şirkette çalışıyoruz. Bu organizasyonu neye göre şekillendireceğiz?
Eran: Bu konuda birçok farklı yöntem var aslında. Eski Microsoft yöneticisi ve mevcutta a16z venture capital firmasında ortak olarak çalışan Steven Sinofsky, Microsoft deneyimlerini temel alarak şu soruyu çok detaylı bir şekilde incelemiş: “Takımları fonksiyonlara göre mi, ürün gruplarına göre mi yapmak gerekir?” İki modelin de artı ve eksilerini belirtmiş ve vermek istediği mesaj şu: Önce ihtiyacınızı anlayın, sonra modelinizi seçin. Önerim uzun bir yazı olduğu için sakin kafayla, vaktiniz varken, sindire sindire okuyun.
Burcu: Farklı yöntemler var gerçekten. Startup’ın bulunduğu büyüme fazına göre aranacak profillerin farklı olması gerektiğini ve bu farkları vurgulayan bir yazı okudum, First Round Review’dan yine. Yazı oldukça uzun ve detaylı, ama inanılmaz bir rehber olmuş toplamda çünkü her bir büyüme fazının neye benzediği ve o fazda işe alım yaparken düşülebilecek hatalar bir bir okunaklı bir şekilde anlatılmış. Hint: Yazının sonunda fazları özetleyen ve karşılaştıran güzel bir tablo var.
Bir başka yaklaşım da şirket kültürünün ürün ekibine yansıması üzerine, başarı anlayışı şirket için neyse onu ekip yapısına yansıtın diyor. Yazıyı baya özgün buldum, user-centered ve design-centered ekiplere yakın buldum kendimi. Tabii şirketin ürün geliştirme döngüsünde payı olan en önemli ikinci ekip yazılım ekibi olduğu için, orada da ürün odaklı bir ekip kurmak elzem. Bu konu üzerine okuduğum yazının en çok katıldığım yeri, yazılım ekibinin neyi niye yaptığını özümsemesi için ürün ekibiyle beraber kullanıcı görüşmelerine katılmasını önerdiği yer oldu. Cross-functional bir ekip yapısının kurulumunu yapıp etkilerini izledim ve en büyük faydalarından biri de yazılım ekibinin çözmeye çalıştığımız problemlere sıkı sıkı sarılması olmuştu gerçekten.
Ekip kurma ve şekillendirme deneyimlerini internette paylaşan da pek yok bu arada, örnek uygulama diyebileceğimiz.
Eran: En yaygın bilinen örnekleri Spotify ve Buffer diyebilirim.
Buffer aslen sosyal medya yönetimi yazılımları üreten bir firma, daha çok transparan yönetim kültürü ve iç politikalarını açıklığıyla paylaşmalarıyla biliniyor. Ürün takımlarının zaman içerisinde ne şekilde değiştiğini, denedikleri farklı yöntemleri yazmışlar. Sonunda Spotify modeline benzer bir yapıya gelmişler. Tabii Buffer’ın remote çalıştığını belirtmekte de fayda var çünkü Spotify modelinde sıkı iletişimin çok büyük önemi var. Yazıda ilgimi çeken, takım yapılarının içerisinde kişilerin yanında “Act, Decide, Advise” gibi şeyler yazmasıydı. Biraz daha irdeleyince karar verme mekanizmalarında iki ana prensip olduğunu gördüm:
1) Her bir takım, konu, iş için 1 veya 2 karar verici olacak.
2) Karar vericilerin farklı konularda kimlerden destek alacağı belli olacak. Destek alma sıklığı kararın önemine göre değişecek.
Spotify‘ın ürün ve yazılım takımlarının nasıl organize olduğunu anlatan videoyu da mutlaka görmüşsünüzdür. Ben de ilk gördüğümde çok ideal bir yapı olduğunu düşündüm – otonomi sağlayan, ölçeklenebilir, multi fonksiyonel ürün takımları. Bu ürün takımlarını ve bireyleri bağlayan tribe, chapter, squad gibi yapılarla genel yapıyı sıkılaştırmaya çalışmışlar. Çok mantıklı. Kelimesi kelimesine olmasa da genel mantığı ile belli bir büyüklükteki firmalar için faydalı bir yapı.
Fakat orada 1 seneden az çalışmış Jeremiah Lee adlı yazılımcı öyle düşünmüyor. Hatta Spotify’ın videodaki yapısının olumsuz taraflarının bol olduğuna dikkat çekiyor. Bu yapının kağıt üzerinde güzel ama günlük hayatta aslında dertli olduğunu yazmış. Bunu gören Marty Cagan ise (ki anladığım kadarıyla kendisi Spotify’a danışmanlık vermiş) Jeremiah’ya cevap niteliğinde bir yazı yazıyor.
Özetle – Hiçbir yapı mükemmel değildir, her birinin olumlu olumsuz tarafları vardır. Bence Jeremiah Lee de bunu vurgulamaya çalışmış. Spotify videosunu izleyip motamot uygulamaya çalışmayın, çünkü her modelin olduğu gibi bu modelin de sıkıntıları var.
Türkiye’de de ekip yapıları konusuyla alakalı örnek uygulamaları konuştuğumuz bir podcast’imiz var aslında, oradan iyzico ve Paraşüt bölümlerini seçtim bu bülten için. iyzico otonomik ürün takımları ile ürün geliştiren şirketlerden bir tanesi ve Circle adını verdikleri bu yapıları konuştuğumuz bölümümüz şurada. Paraşüt’leyse kuruluşundan 2018’e kadar ürün takımını nasıl organize ettiğini, yaklaşık 12 ayda bir takım yapısını değiştirerek ihtiyaçlara daha rahat çözüm bulabilme eforunu konuştuğumuz bölümümüz burada.
Brainly (Krakow, Polonya), Product Manager
Zeplin (İstanbul, Türkiye), Lead Product Manager
Insider (İstanbul, Türkiye), Senior Product Manager
Insider (İstanbul, Türkiye), Group Product Manager
Mutlubiev (İstanbul, Türkiye), Head of Product
(İçeriden) Meditopia (İstanbul, Türkiye), Web Product Manager: Henüz bir iş ilanı yok, ancak güncel yatırım haberlerinin üzerine ekiplerini büyütmeye karar vermişler ve web ürünlerini yönetecek, SEO geçmişi/bilgisi olan, UX ve CRO know-how’ı sağlam birine ihtiyaçları var. Başvurular sevinc@meditopia.com’a.
WeWalk (İstanbul, Türkiye), Mobile Product Manager
Bu sayılık bu kadar!
Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
First Round Review, paylaştıklarını ince ince okuduğum derin bir bilgi kaynağı. Geçtiğimiz haftalarda yayınladıkları bir makaleyi okurken alıntıladığım şu kısmı gördüm ve Üretim Bandı Bülten’e başladıktan hemen sonra gelen güzel bir tesadüf olduğunu düşündüm: “I’m a huge advocate of doing tons of self work. There’s lots of resources to look at. And yes, the internet is a big swath of information that can feel overwhelming,” says Tanicien. “But push against that by picking one topic and deciding to really tackle it. Make it an active experience by asking yourself along the way: What am I learning? When can I actually apply it? Why is it important to me? Who can I share it with?
Yeni şeyler öğrenmek için çevremizle kurduğumuz iletişim kadar kendi kendimize verdiğimiz emeğin de yeri var. İnternette sürekli her şeyle alakalı bir şeyler önümüze geliyor, o an okumayınca bir daha geri dönüp bakmak da zor oluyor çoğu zaman. Makale bu bilgi bombardımanının yarattığı bunaltıcı histen kurtulmanın bir yolunun, kendimizce merak ettiğimiz ya da eksik olduğumuzu düşündüğümüz konuları derlemek ve bu konulardan her seferinde birini seçip derinlemesine araştırmak olduğunu söylüyor. Araştırdığımız sırada öğrendiklerimizin bizim için niye önemli olduğunu, kendi yaşamımızda uygulamak için nasıl pratiklere ihtiyacımızın olduğunu sorgularsak daha kalıcı bir öğrenme serüveni yaşayabileceğimizden bahsediyor. Bu bülteni de ekip olarak sizin de katkılarınızla bu pratiği geliştirmemize yardımcı olacak bir araç gibi düşünüyoruz. Aklınızda yer eden, araştırmak ve öğrenmek istediğiniz konuları ya da içerikleri bizimle LinkedIn üzerinden (Burcu ve Eran) paylaşırsanız, bu öğrenmeleri hepimiz için kalıcı hale getirebiliriz.
İyi internetler,
Burcu
1) Martellus Bennett shares awesome story on Patriots QB Tom Brady’s coachability – Okuyun
Son 4-5 senedir Amerikan futbolunu çok yakından takip ediyorum. Her maçın özetini izler, playoffları takip eder ve zaman içerisinde takımları, oyuncuları tanır oldum. Bilenler bilir, Amerikan Futbol Liginin (NFL) belki de en meşhur oyuncusu Tom Brady’dir. Uzun seneler New England Patriots takımının quarterback’i (QB) olarak oynamış, bugüne kadar 6 “lig şampiyonluğu” ile en fazla Super Bowl kazanan oyuncu.
Peki Tom Brady’i Tom Brady yapan ne? Geri bildirime ve kendini geliştirmeye açıklığı.
Dünyanın en iyi QB’si de olsan, en fazla şampiyonluk kazananı da olsan her zaman kendini geliştirebileceğin bir alan vardır. Tom abimizden bunu öğreniyoruz ve egomuzu törpülüyoruz. Çünkü Tom Brady’nin bile oynadığı spor konusunda öğreneceği şey varsa, bizim de vardır. – Eran
2) How to Apply Crocker’s Law for Feedback and Growth – Okuyun
İnsan olmasak aslında geri bildirimi almak çok kolay. Makine öğrenmesi dediğimiz şey aslında modelin içerisine sonuçla alakalı geri bildirim vererek modelin daha iyi sonuçlar vermesini sağlamak değil midir? Biz işin içine duygu ve taraflı yorumlama kattığımız için aslında iş zorlaşıyor. Makalenin yazarı neden böyle olduğunu ve bu bakış açımızı nasıl değiştirebileceğimizi anlatıyor. – Eran
3) The secret to giving great feedback by LeeAnn Renninger – İzleyin
Videoda etkili geri bildirim vermenin anatomisini çok net bir şekilde anlatmışlar. “Praise sandwich” metodu gibi basit bir benzetme ile değil, gerçekten etkili geri bildirim verenler nasıl yapıyor diye incelemişler. Herkesin uygulayabileceği bir model oluşturmuşlar. Videonun ilk başında bahsettiği geri bildirim almaya açık olma modunu hem kendimde hem de başkalarında gördüm. Gerçekten de geri bildirimin etkili olması için, alacak kişinin reseptörlerinin açık olması gerekiyor. Önerdikleri yöntemin işe yaradığını, en azından geri bildirimin yerine ulaşmasını sağladığını söyleyebilirim. – Eran
4) Guide: Understand team effectiveness by Google – Okuyun
Google, şirket içerisinde bir araştırma yaparak “başarılı” takım formülünü bulmaya çalışmış. Bulgular gerçekten de çok enteresan. Formülde hangi parametrelerin önemli olduğunun yanı sıra hangilerinin önemli olmadığını da paylaşmışlar. Hepsini uygulayabilmek çok kolay bir şey değil. 5te 5 yapamasanız da 2-3 tanesini gerçekten iyi seviyeye getirseniz bile çok büyük bir adım olur. – Eran
5) The psychology behind better workplace feedback (15 surprising facts) – Okuyun
Geri bildirim vermenin mevcuttaki en maliyet-etkin (cost-effective) performans yönetimi aracı olduğunu okuduğumda derin bir aydınlanma yaşadım. Gerçekten geri bildirim vermeyi öğrenmek için internette çok fazla kaynak var, dolayısıyla ucuz, ve buna rağmen çalışanların %65’i daha fazla geri bildirim istiyor. Belli ki geri bildirim konusunda herkes için alınacak çok yol var. Makalenin yazarı da buradan yola çıkıp psikoloji alanındaki veri destekli ve ucu geri bildirime dokunan araştırmaları derince incelemiş ve kaynakları da paylaşarak kısaca özetlemiş. Psikoloji ve ürün yönetimini birbirine çok yakıştırıyorum, bu da çok iyi içgörüler çıkardığım güzel bir içerik oldu benim için. – Burcu
6) What Is Radical Candor? – Okuyun
Matter, birkaç yıl önce Product Hunt’ta görüp “vay, güzel fikir” diye heveslendiğim, ücretsiz bir geri bildirim alma/verme platformu. Hal böyle olunca bloglarında keyifle okunası sosyal becerileri sıkça konuşuyorlar. Bu yazı serisinde geri bildirim verirken radikal bir şekilde içten (ing. radical candor, candan gibi, Matter’ın kendisi de candor kavramını şöyle açıklamış) olmanın ne kadar önemli olduğunu, tersi hareket edilirse nasıl da o kadar emeğin pek bir işe yaramayacağını anlatmışlar. Bu radikal içtenliğin düşmanı olan “söyleyecek iyi bir şeyin yoksa söyleme” yaklaşımını bitirmek için kaba olmak ve radikal bir şekilde içten olmak arasındaki farkları konuşmuşlar. Hayatımdaki radikal içten insanları ve sayelerinde attığım adımları düşündürüp gülümseten, ufuk açıcı bir bakış açısı edindim. – Burcu
Bonus: Bizden
7) Serkan Baydın ile dokümantasyon ve ürün yönetimi – Dinleyin
Zalando’da Principal PM olarak çalışan Serkan Baydın ile ürün geliştirmede dokümantasyonun önemini, belli bir ölçeğe ulaşan şirketlerde yazılı iletişimin faydalarını, working backwards, silent meeting gibi Amazon’un kullandığı ürün geliştirme yöntemlerini konuştuk.
Bu sayılık bu kadar!
Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Uzun bir süre, ürün geliştirmenin “doğru” yöntemi olduğuna inandım ve hep o’nu aradım. Yazılı, sesli, görüntülü kaynakları tükettim. Türkiye ve yurt dışında çalışan sektörden kişilerle konuştum, sorular sordum, onları dinledim. Hep “o” yöntemi aradım. Bunun bir playbook’u olması lazımdı. Bir fikri bu playbook’u kullanarak başarılı bir ürüne veya şirkete dönüştürebiliyor olmalıyız diye düşündüm ve hep arayışta kaldım.
Zaman içerisinde o “doğru”nun aslında sandığımdan ne kadar daha öznel olduğunu, birden fazla doğru olduğunu gördüm. Aslında bu işi en iyi yapan firmalardan, kişilerden çok da farklı olmadığımızı, sadece aynı yolculuğun farklı bir durağında olduğumuzu gördüm. Burada önemli olan yolculuğu devam ettirmekti. Her durakta yeni bir öğrenimle yola devam etmekti.
Finans sektöründe kullanılan compound interest (bileşik faiz) sadece faiz ve anapara ilişkisine değil bilgiye de uyarlanabilir. Warren Buffett kendisine nasıl başarılı bir yatırımcı olunur diye soran bir öğrenciye “Günde 500 sayfa oku. Bilgi bu şekilde çalışır. Bileşik faiz gibi artar. Hepiniz yapabilirsiniz, ama çoğunuzun bunu yapmayacağını garanti ediyorum.” demiş. Ne kadar öğrenmeye açık olursak ve bu öğrenme yolculuğunu istikrarlı bir şekilde ne kadar uzun tutarsak o kadar kendi “doğrumuza” ulaşma şansımızı üssel olarak arttırabiliriz.
Bu bültenin amacı, podcast’lerde de olduğu gibi, en iyi ürün geliştirme yöntemlerini, kültürlerini, süreçlerini, taktiklerini, “doğru” yöntemleri keşfetmek ve bunları paylaşmak. Her ay, farklı bir tema üzerine kaynakları derleyip sizlere sunacağız. Bu ayın teması, bulunduğumuz döneme uygun – “Kriz ve belirsizlik anında ürün geliştirmek”. Bu ve bundan sonraki bültenleri Burcu Gürel sizler için derleyecek. Faydalı bulduğunuz, öğrenme yolculuğunuzda size katkı sağlayan yazılı, sesli, görüntülü kaynakları lütfen bizimle paylaşın. Ekosistemimizin bilgi ağacını gelin beraber büyütelim.
Bültendeki makalelere geçmeden evvel kısa bir duyurumuz olacak. Ülkemizde de gittikçe daha çok ilgi çeken bir alan olan ürün yönetiminin durumunu mevcut ürün yöneticilerinden dinlemek adına Üretim Bandı & Countly işbirliğinde Ürün Yönetimi Anketi düzenliyoruz. Eğer ürün yönetimi alanındaysanız lütfen anketi buradan doldurunuz.
Yönetim
1) Dive In – Okuyun
In my experience, the way you end up doing good in the world has very little to do with how good your initial plan was. Most of your outcome will depend on luck, timing, and your ability to actually get out of your own way and start somewhere. The way to end up with a good plan is not to start with a good plan, it’s to start with some plan, and then slam that plan against reality until reality hands you a better plan.
It’s important to possess a minimal level of ability to update in the face of evidence, and to actually change your mind. But by far the most important thing is to just dive in.
Machine Intelligence Research Institute yöneticisi Nate Soares bize en büyük etkiyi yaratabilmek için en doğru planı bulmak için uğraşmayıp, kötü de olsa net bir plan ile başlayıp yolda geri bildirimlerle planımızı değiştirmemizi söylüyor. Covid-19 ve bağlantılı ekonomik krizin etkin olacağı önümüzdeki günlerde üzerinde çalıştığımız ürünleri geliştirmek için de Soares’in bahsettiği yöntem en sağlıklı yöntem olacaktır.
2) OODA LOOP: What You Can Learn from Fighter Pilots About Making Fast and Accurate Decisions – Okuyun
Reflecting Robert Greene’s maxim that everything is material, Boyd spent his career observing people and organizations. How do they adapt to changeable environments in conflicts, business, and other situations? Over time, he deduced that these situations are characterized by uncertainty. Dogmatic, rigid theories are unsuitable for chaotic situations. Rather than trying to rise through the military ranks, Boyd focused on using his position as a colonel to compose a theory of the universal logic of war.
Amerikan ordusunda savaş pilotu olarak yıllarca savaşan John Boyd‘un geliştirdiği OODA metodu ile her türlü kompleks ve belirsizlik dolu durumun üstesinden gelin. Anlaması kolay, uygulaması zor olan bu yöntemi aklınızın bir kenarında tutup günlük hayatınızda denemeye çalışırsanız uzun vadede faydasını göreceksiniz.
Mühendislik
3) Incidents, fixes, and the day after – Okuyun
Basically, we behave like a bunch of rock ants (in times where there is an incident). When the colony senses danger, the colony rearranges into a tight formation that is ready to defend the nest. In the same way, we encourage everybody to escalate a problem. If you are not sure whether the problem is under control, we assemble a rapid response group: the firefighters.
Booking’in engineering ekibi incident handling için diğer şirketler ne yapıyor araştırıp kendi prensiplerini oluşturmuş: Incident anında ekibi ve çözüme ulaşmak için yapılacakları yöneten kişi (Incident Leader) ile süreçle alakalı stakeholder’ları bilgilendiren kişiler (Comms) farklı ve bu sayede çözüm ekibinin tek odağı problemi çözmek oluyor. Incident Leader çözüm sürecinde en küçük işi bile ekibe delege ediyor, bu sayede süreci takip etmeye odaklanabiliyor.
Tasarım
4) UX research during crisis: understanding rapidly evolving user needs to inform the responsive design – Okuyun
As much as your current understanding of your users is likely out of context, this will continue to be the case as long as this crisis is still rapidly evolving. You should put a system in place to carry out rapid user needs assessments at a frequency aligned to the volatility and complexity of the crisis. For example, while the crisis, response, and cascading effects are still highly dynamic, you may want to do a weekly rapid user needs assessment to ensure you are staying aware of the impacts it is having on current and potential users and how you can implement the rapid iterative design to mitigate and address them.
Belirsizlik içeren zamanlarda oluşan yeni beklenti ve ihtiyaçlara üründe doğru şekilde karşılık verebilmek için iki ana kolda planlama yapılmalı:
1. Kriz sırasında oluşan gerçek zamanlı ihtiyaçları, mevcut ve potansiyel kullanıcıların beklentilerini anlamak üzere düzenli analiz etmek.
2. Kullanıcıların kriz sebebiyle deneyimleme ihtimali olan potansiyel problemleri bulmak, üzerine çalışmak ve ürünle olan ilişkisi üzerine kafa yormak, bu problemlerin gerçekleşme ihtimallerini ve gerçekleştiğine dair emin olunacak tetikleri belirlemek.
Bonus: Derleme
5) DRF Resource Guide: Running a Startup in Uncertain Times – Okuyun
Over the past few weeks, we’ve worked to provide founders with resources to help them plan for and operate effectively in an uncertain economy. Below, we’ve put together a list of resources from top venture capitalists (VCs) and operators that have built and sustained startups during periods of great economic uncertainty.
Bonus: Bizden
6) Paraşüt Uzaktan Çalışma Modeline Nasıl Geçiş Yaptı? – Dinleyin
COVID-19 sebebiyle çoğu yazılım firması gibi Paraşüt de uzaktan çalışma modeline ilk günlerde geçiş yaptı. Paraşüt ekibinden Ender Ahmet Yurt, Alper Ersoy ve Emre Atmaca ile bu süreci nasıl yaşadıklarını, ne gibi artıları eksileri olduğunu konuştuk.
Bu sayılık bu kadar!
Eğer bültenimize daha abone olmadıysanız, sizi şöyle alalım…
Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
