📣 🎉 Üretim Bandı & Brick Institute Ürün Yönetimi Raporu 2023 için veri topluyoruz. RAPORLAR menüsünden katkıda bulunabilirsiniz! 📣 🎉

Tümü

Bültene hoş geldin 👋

Bu sayıda birebir (1:1) görüşmeler üzerine araştırma yaptık: Ne olduğundan, neden yapıldığından, nelerin konuşulduğundan ve henüz böyle bir alışkanlığın oluşmadığı yerlerde nelerin yapılabileceğinden bahsettik. Topluluk üyelerimizden de görüşlerini alıp, farklı bakış açılarına yer vermeye çalıştık.

İyi internetler,
Burcu

Hatırlatma: Üretim Bandı Slack! 🎉

Slack’te her geçen gün daha aktifiz: Podcast bölümlerini ilk elden Slack’ten duyuruyoruz, üyelerimiz de ilk elden iş ilanlarını buradan paylaşıyor. Birçok konuda sorular sorup cevaplar alabildiğimiz bir platform olma yolundayız, soruların veya bildiğin konularda topluluğa katkı sağlayabilecek cevapların için bekliyoruz:

Slack Grubumuza Katıl


Birebir (1:1) görüşmeler

  1. Nedir, ne değildir?

  2. Neden yapılır?

  3. Neler konuşulur?

  4. Nereden başlanır?

1. Nedir, ne değildir?

Birebir görüşmeler (1:1 ya da 1-1, çünkü iki kişi arasında gerçekleşiyor), ucu açık konuları konuşmaya imkan veren ve bu görüşmelerin taraflarının birbirlerini daha iyi tanımasına ve kendilerini geliştirmesine olanak sağlayan, rutin toplantılar olarak tanımlanıyor. Bu görüşmelerde üzerine çalışılan işlerin durumunun ya da taktiksel seviyede alınması gereken kararların konuşulması genel olarak önerilmiyor: Karşılıklı iletişimi güçlendirip kolaylaştıracak ve uzun vadede iki tarafa da katkısı olacak konuların konuşulması örnek uygulama olarak kabul ediliyor. Kilit nokta bu konuşmaları düzenli yapılacak şekilde planlamak, böylece önceki görüşmelerde konuşulan konuların gidişatı takip edilebiliyor ve iki taraf için de güvenilir bir zemin oluşmuş oluyor. Birebir görüşmeleri performans değerlendirme görüşmeleriyle karıştırmamak gerekiyor, çünkü birebir görüşmedeki amaçlardan biri de zaten bu toplantılarda konuşulan hedeflere ulaşmayı bloklayan ya da zorlaştıran konuları gün yüzüne çıkarıp çözüm üretmeye çalışmak.

Birebir görüşmeler yöneticilerle, ekip üyeleriyle ya da beraber çalışılan başka ekiplerin yöneticileriyle yapılabilir, yani işlere ortak kafa yorulan kişilerle bu görüşmeleri yapmak yerinde bir hareket oluyor.

Topluluk üyelerimize görüşmelerini kimlerle, ne sıklıkta yaptıklarını sorup, şöyle cevaplar aldık:

2. Neden yapılır?

Birebir görüşmelerin en geniş anlamda amacı beraber çalıştığımız kişilere herhangi bir konuda konuşabilecekleri, güvenli bir alan yaratmak. Bu amacı daha küçük parçalara bölerek şöyle örnekleyebiliriz:

3. Neler konuşulur?

Birebir görüşmelerde nelerin konuşulduğuna dair kabul görmüş ve standart sayılabilecek bir örnek uygulama yok. Bu bulunduğunuz organizasyona ya da ekibe göre, hatta konuşmayı yaptığınız kişiye özel bile şekillenebilir. Yapılan kişi özelinde bu görüşmelerin içeriğini değilse de iskeletini önceden netleştirmek işe yarıyor, çünkü önceden düşünülmüş bir ajandası olmadan yapılacak bu görüşmeler herhangi bir toplantıya dönüşebilir. İskelet netleştirildiğinde iki taraf da önceden düşünüp fikirlerini düzenleme fırsatı bulabiliyor.

Birebir görüşmeler yaptıklarında içeriğin ve yapının nasıl geliştiğini topluluk üyelerimize sorduk:

Konuşulacak konular kişiler için zorlayıcı olacak olabilir: Kişisel bir deneyimi paylaşmak ya da karşı tarafa spesifik bir konuda geri bildirim vermek her zaman kolay olmuyor. Bu konuda nasıl bir yol izlediklerini öğrenmek için topluluk üyelerimize danıştık:

4. Nereden başlanır?

Bulunduğunuz organizasyonda henüz böyle bir yapı yoksa incelemeniz için, nereden başlayıp nelere dikkat edilebileceğine dair küçük bir rehber hazırladık.


Bizden

Üretim Bandı Podcast 🎙

İş İlanları

Yeniler 🆕

Geçen sayıdan bu yana gelen ilanlar aşağıdaki gibi, tüm aktif ilanları görmek, ilk elden ilanı paylaşan üyelerimize ulaşmak ya da yeni bir ilan paylaşmak için Slack grubumuza katılın!

Geçen Sayıdan 🔙


Bu sayılık bu kadar!

Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:

Share Üretim Bandı Bülten

Bu bölümün notları İmren Karalar tarafından hazırlanmıştır. Bölümü buradan dinleyebilirsiniz.


Aras Bilgen’i tanıyalım:

Product Research Rules’da ne anlatılıyor? (Kitabın tam adı →  Product Research Rules: Nine Foundational Rules for Product Teams to Run Accurate Research that Delivers Actionable Insight )

“Kullanıcı araştırması” nedir?

Etkili kullanıcı araştırma konusu nasıl belirlenir? Konuyu etkili, iyi ya da faydalı yapan nedir?

Finansal çerçeveden düşünenlere kullanıcı araştırmasının önemi nasıl anlatılır?

Araştırma yöntemleri nelerdir?

Kullanıcı görüşmelerinde ne tür sorular sorulmalı?

Girişimciler startup aşamasında kullanıcı araştırmasına nasıl başlamalı?

Ürün ekibi kurulduktan sonra kullanıcı araştırmalarını nasıl kurgulamalı?

Araştırmadan ürün yöneticisi mi tasarımcı mı sorumlu olmalı?

Şirket büyüdükçe araştırma kültürü nasıl ölçeklendirilir?

Araştırma ekibi ne yapar, nasıl kurulur?

Önyargının araştırmadaki rolü nedir?

Öneriler:

Bu bölümün notları Ezgi Samut tarafından hazırlanmıştır. Bölümü buradan dinleyebilirsiniz.


Farklı coğrafyalarda, farklı sektörlerde ve farklı product rollerinde bulunmuş biri olarak iyi pm nedir?

Coğrafyadan coğrafyaya değişen bir ekosistem var fakat şirketten şirkete değişen de bir kavram. Bu yüzden asıl belirleyici şirket kültürü oluyor. Şirket kültürü iyi pm kavramına etki eden anahtar kelime. Çünkü çok iyi pmler bile belli metodolojilerin iyi çalışmadığı şirketlerde görevini çok iyi yapamayabilir veya ürün kültürü çok iyi oturmuş şirketlerde belli metodolojilere hakim olmayan pmler çok iyi işler başarabiliyor.

Kavram : Ürün kültürü 

Peki iyi ürün kültürü nedir?

Erken aşama startuplarda kurucu genelde business veya teknoloji kökenli oluyor ve bir problem/fırsat görüyorlar ve o problemi çözmek/fırsatı değerlendirmek için yola çıkıyorlar. Genelde startuplarda PM kurucu ekipte yer almıyor. Bu rolü kuruculardan biri üstleniyor. Ama startup ve haliyle ekipler genişledikçe bir product manager ihtiyacı doğuyor. Ama burada şöyle bir hata yapılıyor: product manager diye işe alınan kişi genelde product owner oluyor aslında. Yani mühendislik ekipleri ile birlikte çalışan, backlogu önceliklendiren işin müşteri/kullanıcı trendleri ile ilgili olmayan bir ilk hali oluyor. Bu durum böyle devam edince de aslında o organizasyon Feature Factory ‘e dönüşüyor.

Kavram : Feature Factory

Ne demek bu Feature Factory ?

Feature factory müşteriden gelen talepleri çeşitli metriklerle analiz etmeden metodolojik olarak önceliklendirmeden sadece yeni özellik çıkarmaya odaklanarak çalışan ekipler olarak tanımlanabilir. Bir feature’ı gündeme alırken: 

gibi metrikler analiz edilmeli ve bu şekilde o feature çıkacak mı, çıkacaksa nasıl önceliklendirilecek belirlenmelidir.

Kavram : KPI (Key Performance Indicator)bir şirketin temel iş hedeflerine ulaşmasında ne kadar etkin olduğunu gösteren ölçülebilir bir değerdir. Organizasyonlar KPI’ları hedeflerine ulaşmakta ne kadar başarılı olduklarını değerlendirmek için birden fazla seviyede kullanırlar. Yüksek seviyeli KPI’lar, firmanın genel performansına odaklanırken, düşük seviyeli KPI’lar satış, pazarlama ya da çağrı merkezi departmanlarındaki süreçlere odaklanırlar.

Bir product ekibinin çıktısı feature listesi olmamalı. Ekiplere product vizyonuna dahilinde belirlenen KPI’lar ve bu KPI’lara yönelik hedefler verilmeli ki problemi çözmek için yeterli alan bulabilsinler. Bu anlamda bir product manager’ın başına gelebilecek en kötü şey kullanıcıdan kopmaktır.

Product ve satış ekiplerinin karşılıklı iletişimi ve sürecin işleyişi nasıl olmalıdır?

Feature bazlı çalışma mantığını belirleyen ve bu tarihte bu özelliğin çıkması lazım şeklinde yaklaşımları olan satış ekipleri hem kendi içinde hem de product ekibi için iyi ve örnek bir çalışma kültürüne sahip değildir. Biz bu tarz durumlara çözüm getirmek için product manager’ların müşteriye satış ekipleri ile beraber gitmelerini sağladık. Ayrıca satış ve product ekiplerine 

 içeriğinde eğitimler aldırdık. Burada ekip liderinin rolü çok önemli. Ekip lideri satış ekiplerine product ekibinin nasıl çalıştığını çok iyi bir şekilde anlatmalı ve bu çalışma süreçlerinin bir kural olduğunu ve uyulması gerektiğini belirtmeli. Fakat bu satış ekibini tamamen aradan çıkaralım demek de değildir. Sonuçta onların KPI’ları da satmak. Sürecin beraber yürütülmesi gerekiyor. Ayrıca müşterinin iyi analiz edilebilmesi için tüm müşteri grupları ile iletişim halinde olunması gerekir. Çünkü karar alan başka ve ürünü kullanan başka olabiliyor.

Yönetim tarafında ürün vizyonu nasıl oluşturulur?

Başlangıçta kurucu product rolünü kendi üstleniyor. Ve kafasındakileri bir şekilde erken aşama ürüne aktarıyor. Eğer geçiş yapamıyorsa kendi kafasındaki özellikler aşağı yukarı bir şekilde ekiplere dönmüş oluyor. Ama bir süre sonra son kullanıcıdan giderek uzaklaşılıyor ve o noktadan sonra yapması gereken en iyi şey bir product manager işe alıp ona feature vermektense product discovery yetkisi vermesidir. Yönetim ekibinin sorumluluğu iş modelini iyi anlayıp odakları çözmüş olarak ekibi yönlendirmektir. Genel olarak ürünün nereye gitmesi gerektiği konusunda rehberlik etmeli ama bunu feature seviyesine inmeden yapmalı. Ayrıca insan ilişkileri tarafında güven ortamının yaratılması da çok önemli. Güven ortamının olmadığı bir ortamda ekipleri güçlendiremiyorsunuz, haliyle yine ürünü analiz etmek ve KPI’lara odaklanmak yerine feature üretmeye başlıyorsunuz.

Head of Product Rolü

Bazı şirketlerde hala ayrı bir product ekibi yok. Benim tercihim product ekibinin ayrı olması yönünde. Yönetici product kökenli değil ise veya product kültürü yok ise yine pazarla ve satış ekiplerinin altında kısa vadeli hedefleri gerçekleştirmek için feature çıkarmaya odaklanılmış bir ekiple karşılaşıyoruz. Ama head of product altında organize olan ekiplerde daha uzun vadeli düşünebilme, en üstten en alt hiyerarşiye kadar aynı dili konuşabileceği bir product vizyonu geliştirebilme ve de planlamalarını belirli metodolojiler (bu metodoloji OKR olabilir) üzerinden belli KPI’lar ile yönetebilecekleri bir yapı kurma tarafında çok başarılı oluyorlar.

Kavram : OKR (Objectives and Key Results) modeli, özellikle çevik (Agile) şirketlerde geçerli olan yenilikçi bir yönetim yöntemdir. Hedefler (Objectives) ve Anahtar Sonuçlar (Key Results) takip edildiği bir metodoloji anlamına geliyor.

Business metrikler ile ürün metriklerini nasıl bir araya getirebiliriz?

Ekipleri yalnızca feature üretmeye iten şey KPI’ları iyi anlamamış olmaları olabilir. Böyle olunca da etki odaklı ekipler oluşturmak zorlaşıyor. Bu durumda KPI monitor etmek yerine feature çıkarmaya odaklanılıyor. Ama her şeyi KPI’lar ile anlatabileceğimiz durumda müşteriden gelen her talebi kabul etmeyerek etkiye odaklanabilirler. Böylece çıkacak olan özellikleri analiz ederek hangi problemi nasıl çözdüğünü hangi metriğe ne kadar etki ettiğini analiz ederek değerlendirebilirler. Böylece satış ekipleri kendi aralarındaki metodolojileri tartışıp önceliklendirmeyi yapmış oluyorlar ve kendi aralarında o business case’i daha mantıklı hale getiriyorlar. Bu durum birden fazla satış ekibi olduğunda ekipler arasındaki benim önerilerim dikkate alınmıyor problemini de çözen bir durum. Bu dinamikleri önce kendi aralarında hissederek ve uygulayarak nasıl düşünmeleri gerektiğini de öğreniyorlar ve böyle metriklere dayanmayan benim önerim senin önerin sorununu da çözüyor. Bu sistem şeffaflığı da artırıyor. Böylece bütün ekiplere etki odaklı olmayı da öğretiyorsun.

İyi ürün kültürüne geri gelirsek…?

En başta müşterinin problemini anlamak. Her etkinin müşteriden çıkması. Bütün hedeflerin ve ürün vizyonunun etki odaklı kurulması. Etki odaklı KPI’ları kurmanın zorluğu şirketten ve üründen dolayı değişebilir. B2C’de B2B’ye göre durum daha zor. Hem kısıtlı kullanıcı hem de kısıtlı dataya sahip oluyorsunuz.

Kavram : B2B – bir firmanın ürün ve hizmetlerinin başka bir firmaya pazarlanması ve B2C – şirketlerin tüketicilerle direkt olarak kurduğu ticari ilişki

Ürün yöneticiliğinin en zor kısmı nedir? Kendini geliştirmek için neler yapıyorsun?

Zor ama heyecanlı. Bir pm olarak çok farklı alanlarda bilgili olmanız gerekiyor. Bir pm olarak bütün süreci düşündüğünüzde bütün ekiplerin dinamiklerini, ürünlerin etkilerini sektörün ihtiyaçlarını iyi bilmek gerekiyor. Burada her zaman okuma araştırma değil iç güdü de gerekli. Metodolojiyi iyi uygulayıp etkiyi iyi tahmin edemeyen pmler olduğu zaman iş zorlaşıyor.

Şu anki odağım product management değil biraz daha ekip yönetimi tarafında, product ekiplerini daha iyi nasıl daha iyi koçluk edebilirim yönünde.

Bir pm’i işe alırken nasıl sorular soruyorsun?

Belli büyük şirketler deneyimsiz pm’i işe almıyor. Bu sebeple deneyim olmalı. Ama product manager ve project manager farklı kavramlar. Birçok pm deneyimi olduğunu söyleyen kişi aslında project ya da program manager/owner. Startup kökenli pmlerin product kültürü daha iyi oluyor. Daha geleneksel şirketlerde çalışan pmlerin etki odağı daha çok odağı koordinasyon tarafında oluyor ve sahiplik çok olmuyor. 

Kişisel özellikleri değerlendirdiğimde teknik odaklı pmlerdense iş odaklı pmleri tercih ederim. Mühendislik ekipleri ile çok yakın çalışma deneyimi olmasa bile ya da kendisi teknik kökenli gelmese bile commercial mindseti varsa işin/ geliştirdiği ürünün yaratabileceği ticari etkiyi iyi kavrayabiliyorsa benim için bu çok önemli bir işaret. Ve tabiki analitik olmaları gerekiyor. Hangi KPI’ları takip ediyorlar ve bu KPI’ların birbirleri ile ilişkilerini nasıl analiz ediyorlar bu çok önemli. Diğer bir önemli nokta da kullanıcı odaklılık. Görüşme boyunca kullanıcının adını ne kadar ağzına alıyor? Ne kadar kullanıcı araştırması deneyimi var ve bu deneyimi kendi ürününü geliştirmek için kullanıyor? Tasarım ekipleri ile ne kadar birlikte çalışmış?  Bunlar çok önemli.

Mühendisler ve pm’ler bizde aynı ekipte çalışıyor. Bu durumda sorumlulukların da iyi belirlenmesi gerekiyor. Benim gördüğüm risklerden biri ve çoğu zaman da olan şey mühendislik  ve product ekipleri beraber çalıştığında bir çok farklı sorumluluk producta yükleniyor ve product kendilerini backlog management’da zaman geçirirken buluyor ve  ürün keşfine yeterince zaman ayıramayıp problemi iyi analiz edemeyebiliyor. Product ekipleri yalnızca mühendislik ekipleri ile değil diğer ekiplerle de zaman geçiriyor olmalı. Product’ın 4D’si dediğimiz Discover, Define, Design, Delivery süreçlerinde eşit zaman geçirilmesi gerekiyor. Bu 4 aşama beraber yapılıyor olmalı. Fakat bu sürece bütün ekipleri dahil edemiyorsanız bile en azından bilgi aktarmanız gerekiyor ki ilgili ekibe diğer ekiplerin de çok değerli katkıları olabiliyor.

Kavram : 4D of Product -Discover Define Design Delivery 

Bu bölümün notları Ezgi Samut tarafından hazırlanmıştır. Bölümü buradan dinleyebilirsiniz.


TANIYALIM

Birkan İçaçan kimdir? Kronolojik olarak çalıştığı pozisyonlar:

İYİ PM NEDİR, KİMDİR?

PM bir şeyi oldurmak için ne gerekiyorsa yapan insandır. İyi PM, çözülmeye değecek olan problemleri tespit eden kişidir. Fakat burada probleme her zaman sorun ya da engel gibi yaklaşmak doğru değil. Fırsatlar da bunun parçası. Yani bizim çözülmeye değecek diye nitelendirdiğimiz durum iki şekilde karşımıza çıkabilir:

HEDEFLER NASIL BELİRLENİR?

Hedeflerin belirlenmesini PM organize eder. Ama şirket organizasyonunun hacmine de bağlıdır bu durum. Eğer çok geniş ölçekte bir organizasyondan bahsediyorsak farklı düzeyde PM’ler olabilir. Junior, Mid, Senior. Bu PM’ler sorumlu olduğu ürünün hedeflerini belirleyebilir. Şirket stratejisine direkt olarak bir etkileri düzeylerine göre olmasa bile bu durumu üst yönetime elindeki datalarla besleyerek anlatabilir belirleyici rol üstlenebilir. Fırsat/problemin büyüklüğü hedefin belirlenmesinde önem teşkil eder. Burada önemli olan konu hedefi ölçülebilir tutmaktır. Bir hedefin ölçülebilir olması için de o hedef için gerekli key result belirlenmeli ve gerçekleştirmek için her bir kalem projelendirilmeli.

HEDEFE GİDEN BİR FIRSATIN/PROBLEMİN BÜYÜKLÜĞÜ NASIL BELİRLENİR?

Bir fırsatın problemin büyüklüğü net bir şekilde ortaya koyan mükemmel bir data yok. Her ne kadar kullanıcı araştırması, anket, focus grup çalışmaları yapsan da ortaya çıkan şey sadece en doğru sonuca yaklaşmaya çalışan bir tahmin. Fakat datalara dayanan bir tahmin.

BELİRSİZLİĞİ KIRMAK İÇİN NELER YAPABİLİRİZ?

Burada PM elindeki kaynakları iyi kullanmak zorundadır. Mevcut bir ürün varsa:

BİR HEDEFE NASIL ROI (Return on Investment) GÖZÜ İLE BAKILIR?

Bu konuda North Star Metric olarak adlandırılan bir kavram vardır. Bu proje, bizi kuzey yıldızında amaçladığımız metriğe götürecek mi? Örneğin Youtube’un izlenme dakikası NSM’tir. ROI analizini nasıl yaparsın:

PM ÇÖZÜME NE KADAR DAHİL OLMALI?

PM iletişim yeteneği, insanları ikna etme, prensiplerini insanlara aktarma konusunda başarılı olmalı. Tasarım ve mühendislik ekiplerine ürünün prensiplerini belirleyip iyi aktarmalı.

Prensipleri ekip olarak belirleyince zaten her şey çok kolay oluyor. Tasarımcı bu prensiplerin listesini check ederek geliyor. Developer bir sorun karşısında bu prensipler çerçevesinde çözüm aramaya ve çözüm seçmeye başlıyor. Yani her şey takım içinde gizli bir anlaşma var gibi işliyor.

Bu prensipler organizasyonun her kademesinde belirlenen bir şey. Bu prensipler aslında müşteriye sunulan değerin özellikleri. Müşterilerle konuşmak kullanıcı beklentilerinin prensip haline dönüşmesini sağlıyor. Bu minvalde yan ekiplerle konuşulabilir. Sektörü analiz edebilme, rakipleri analiz edebilme de prensiplerin belirlenmesinde önemli bir konu.

Retrospektif toplantıları bu prensiplerin kabul görmesinde ve uygulanabilirliğinin artmasında çok önemlidir. Özellikle PM bu toplantıları yeni başlandığında yapmaya başlarsa daha etkili olur. Bu toplantılar ne yapıyoruz ama yapmamalıyız, ne yapıyoruz ve yapmaya devam etmeliyiz, ne yapmıyoruz ama yapacağız çerçevesinde gerçekleşen toplantılardır. (Start, Stop, Continue yöntemi)

HAYIR DEMEK

İyi bir PM takım içinde/üst yönetimden gelen, müşteriden gelen hedefi şaşırtacak ve süreci sekteye uğratacak isteklere hayır diyebilmeli. Ama bunu da datalara dayandırıp karşı tarafa iyi aktarmalı ki karşı tarafın bu hamlenin sonuçlarını özümseyerek o “hayır”ın gerçekten hayırlı olacağına inanması gerekiyor.

PM İLETİŞİM GÜCÜNÜ NASIL ARTIRABİLİR?

ÜRÜN MÜDÜRLÜĞÜ NASIL ÖĞRENİLİR

Burada önemli bir konu da PM’i olduğunuz ürünü belirlemedeki hassasiyet. İlginiz yoksa keyif almıyorsanız bu sizin için ızdırap olabilir.

Bültene hoş geldin 👋

Bu sayıda bilişsel önyargının ne olduğunu ve ne olmadığını anlamaya çalışırken, ürün yönetiminde bizi yönlendirebilecek örneklerine değindik ve faydalı bulduğumuz kaynakları da yazının içinde ilgili yerlere serpiştirdik.

İyi internetler,
Burcu

Hatırlatma: Üretim Bandı Slack! 🎉

Slack’te her geçen gün daha aktifiz: Podcast bölümlerini ilk elden Slack’ten duyuruyoruz, üyelerimiz de ilk elden iş ilanlarını buradan paylaşıyor. Birçok konuda sorular sorup cevaplar alabildiğimiz bir platform olma yolundayız, soruların veya bildiğin konularda topluluğa katkı sağlayabilecek cevapların için bekliyoruz:

Slack Grubumuza Katıl


Bilişsel önyargılar (Cognitive biases)

  1. Nedir, ne değildir?

  2. Ürün yönetimindeki olası yansımaları

1. Nedir, ne değildir?

En yaygın haliyle bilişsel önyargı; düşünsel tuzak, bilişsel yatkınlık, bilişsel meyil, bilişsel eğilim gibi farklı farklı şekillerde de isimlendirilmiş bir kavram. Anlamı şu: İnsan beyninin kontrolünde olmadan çıkarımlar yapmasına (yanlı kararlar almasına, değişik sebep-sonuç ilişkileri geliştirmesine, hatıralarını manipüle etmesine ya da bir grup içindeyken farklı hareket etmesine) sebebiyet verebilen psikolojik yatkınlıklar.

Image for post
birazdan bahsedeceğim “confirmation bias”a bir örnek.

Kavramı ilk kez 1970’lerde, bilişsel bilim üzerine çalışan ekonomistler Daniel Kahneman ve Amos Tversky ortaya atıyor (ve üzerine bir Nobel alıyor). Yaptıkları çalışma ekonomi alanında yayınlansa da konu insan davranışları olunca geniş çapta bir etkisi ve kabulü olmuş. Şu an listelenen ve bir sürü alanda hala araştırma konusu olan yüzden fazla bilişsel önyargı tipi var.

Bilişsel önyargı kavramına göre kişiler aldıkları girdiyi kendi perspektiflerine göre yorumlayarak, yani taraflı algılarıyla işleyerek gerçeklik algılarını bilmeden de olsa değiştiriyor ve bu da haliyle yaşamlarındaki davranışlarını etkiliyor. Beynin bunu yapma sebebi olarak aktarılan şey, bu girdiyi işleme işlemini geçmiş öğrenimlerini kullanarak kolaylaştırmaya çalışması, bir nevi işlem süresini kısaltmak ve eforu azaltmak için kısayollar kullanmak istemesi (heuristic’ler), ancak bu yöntem bazen “sistematik hatalara” yol açabiliyor (ve bilişsel önyargılar yaratabiliyor). Aslında bilişsel önyargı kavramı ismiyle insana kötü şeyler çağrıştırıyor ama evrimsel psikolojiye göre hayatta kalmamızı sağlamış mekanizmaların bazıları bilişsel önyargılar sayesinde varlar.

Buna kısaca “önyargı” da diyebilirdik, bilişsellikle ne ilgisi var diye düşünebilirsiniz. Ben de farklarını kesinleştirmek için araştırdıkça gördüm ki şöyle ayrışıyorlar: Bilişsel önyargı pratik haliyle “daha çok doğal olarak gelişmiş” şeklinde anlatılıyor, yani çevremiz ya da deneyimlerimiz sonucu geliştirdiğimiz (ırkçılık olsun, “bu da müzik mi” olsun, duygusal addedebileceğimiz çıkış noktaları olan) önyargılardan biyolojik gerekçeleriyle sıyrılıyorlar.

Bilişsel önyargıları listeleyen interaktif, infografik ya da kapsamlıca görselleştirilmiş pek çok liste var (Vikipedi en geniş olanı, ama daha çok sözlük gibi).

Oldukça uzun, tartışmalı ve alanlar üstü bir konu olan bilişsel önyargının temelleri özetle böyle. Bu konuyla ilgilenen okurları fikirlerini ya da sevdikleri kaynakları paylaşmak üzere Slack topluluğumuza davet ediyorum.

2. Ürün yönetimindeki olası yansımaları

Önyargılarımız hali hazırda günlük hayatta da, iş yaparken de farkında olmadan bizi yönlendiriyor. Duygusal çıkışlı önyargıları fark etmek bir noktada daha kolay, çünkü insandan insana çok değişiyor ve iletişim kurdukça ve kendimizi anladıkça çıkış noktalarını anlayıp, kaçınabiliyoruz. Bilişsel önyargıları fark etmek ve önlem almak bu anlamda çok daha zor, çünkü herkeste benzer eğilimler var ve tabii ki beynimiz (diğer türlü davranmak çok daha eforlu olduğu için) bunları fark etme yolunu seçmeye yanaşmıyor.

Konu ürün yönetimi olunca bilişsel önyargı kavramı üzerinde özellikle durmaya değer geliyor, çünkü karar alma mekanizmaları ürün yönetiminin büyük bir parçası. Bilişsel önyargılarımızla verdiğimiz kararlar yanlış yönde olabilir, geliştirdiğimiz ürünler kullanıcılar için çok farklı anlamlar ifade edebilir, hatta ne biz ne kullanıcılar fark etmeden, kullanıcıların bilişsel önyargılarına hitap ederek karar alma süreçlerini yönlendirebiliriz (ya da kullandığımız ürünler bizi kullanıcıları yönlendirmeye yönlendirebilir, evet). Bilinçli olarak yapıldığında hayli manipülatif olabilecek bu yatkınlıklar üzerinden kullanıcıları yönlendirmek özellikle tasarım camiasında bu sıralar etik tartışmalara konu oluyor (şu makale bu tartışmalara bir özet olabilir). Ürün yönetimine katkısı olan ekiplerin de bu anlamda bilinçlenmesi bence hem birlikte çalıştıkları ekibe, hem de kullanıcılarına karşı bir sorumluluk.

Ürün yönetimi özelinde en çok bahsi geçen bilişsel önyargılar aşağıdaki gibi. İlgilisi için daha özel alanlara giren kaynakları da şöyle ekliyorum: Deneyim tasarımı süreçleri, veri anlamlandırma.


Bizden

Üretim Bandı Podcast 🎙

İş İlanları

Yeniler 🆕

Geçen sayıdan bu yana gelen ilanlar aşağıdaki gibi, tüm aktif ilanları görmek, ilk elden ilanı paylaşan üyelerimize ulaşmak ya da yeni bir ilan paylaşmak için Slack grubumuza katılın!

Geçen Sayıdan 🔙


Bu sayılık bu kadar!

Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:

Share Üretim Bandı Bülten

Bültene hoş geldin 👋

Bu sayıda işe alım süreçlerinin şirket kültürü ve değerlerine göre, rolün ihtiyaçlarına göre ya da organizasyonun büyüme aşamalarına göre nasıl şekillendiğini anlamaya çalıştık. Topluluk üyelerimize de danışarak fikir verebilecek bir yazı ortaya çıkardık.

İyi internetler,
Burcu

Hatırlatma: Üretim Bandı Slack! 🎉

Slack’te her geçen gün daha aktifiz: Podcast bölümlerini ilk elden Slack’ten duyuruyoruz, üyelerimiz de ilk elden iş ilanlarını buradan paylaşıyor. Birçok konuda sorular sorup cevaplar alabildiğimiz bir platform olma yolundayız, soruların veya bildiğin konularda topluluğa katkı sağlayabilecek cevapların için bekliyoruz:

Slack Grubumuza Katıl


İşe Alım Kültürü

  1. Nedir?

  2. İşe alım süreçlerini nasıl etkiler?

  3. Büyüyen organizasyonlarda işe alım yapmak

1. Nedir?

Geert Hofstede, eski bir IBM çalışanı ve sosyal psikolog, kültür kavramını şöyle açıklıyor: “Kültür, bir insan grubunun üyelerini diğerinden ayıran, insan zihninin kolektif programlamasıdır. Bu anlamda kültür, kolektif olarak sahip olunan değerler sistemidir”. Buradan hareketle işe alım kültürünü, işe alım yaparken organizasyonun ve çalışanlarının ortaya koyduğu değerler bütünü olarak özetleyebiliriz.

2. İşe alım süreçlerini nasıl etkiler?

İşe alım süreçleri üzerine kafa yormak, organizasyon kültürünü de ortaya çıkaran ve geliştiren, gerekli bir emek, çünkü işe alınan ilk kişiden itibaren ekipler tüm organizasyonun iş yapış biçimini şekillendiriyor. Ancak işe alım yaparken organizasyonun mevcuttaki kültürünü bir parametre olarak değerlendirmek aslında doğru bulunmuyor (ve bülten başlığını bu alandaki tanım karışıklıklarını işaret etmek üzere, bilinçli olarak böyle yaptık). Yani yumurta organizasyon kültürü, tavuk ekipse, bu ilişkide sadece yumurta tavuktan çıkıyor olmalı. Sebebi şu: Organizasyon kültürüne göre işe alım yapmanın (ingilizcesiyle “culture fit”), sonunda birbirine benzeyen akılları bir araya toplayan ve dolayısıyla çeşitliliği ve yaratıcılığı baltalayan bir çıkmaza sokabileceği yaygın görüşler arasında ve kişisel görüşüm bunun doğru olduğu yönünde. Bu yüzden belki de işe alımlarda karar alma süreçlerini irdelerken seçim kriteri olarak organizasyon kültürünü almak yerine, organizasyonel değerler üzerinden hareket etmek gerekli. Eski IDEO’lu, şimdi Intuit’te Chief Product and Design Officer olan Diego Rodriguez de işe alım yaparken odaklanılacak şeyin “organizasyon kültürüne uyum” değil, “kültürel katkı” olduğunu söylüyor.

Topluluk üyelerimizden Berna Aksoy, Talentmelon’da People and Culture Consultant olarak çalışıyor ve konuyla alakalı görüşleri şöyle:

Kültür, çalışma ortamını oluşturan iş uygulamaları, süreçler ve etkileşimler toplamıdır. Değerler ise karar verme sürecini yönlendirir ve neyin önemli neyin doğru olduğuna dair fikir verir. Dolayısıyla işe alım sürecinizi kültürünüze katkıda bulunan ve değerlerinize uyum sağlayan şekilde tasarlamalısınız. Böylece kapsayıcı ve çeşitlilik içeren, öğrenen bir organizasyonda ortak doğru ve önermeler ile büyüyebilirsiniz. İşe alım süreci de bu içeriklere göre doğru yeteneği çekmek için tasarlanmalıdır. Çünkü bir kuruluşun mevcut değerlerine uyan kişiler orada kendilerini rahat hissedeceklerdir. Birlikte iyi çalışanların, yönetim seviyelerine bile geri bildirim ve yapıcı eleştiri sunma ve kabul görme olasılıkları daha yüksektir. Birlikte iyi çalışan kişilerin de değişikliklere daha iyi uyum sağladıkları gösterilmiştir; örneğin, bir pozisyon ortadan kaldırılırsa, bir kişi şirket içinde başka bir rol üstlenebilir.

İş arama süreçlerinde önemsediği değerlere göre hareket eden kişiler, ancak organizasyon tarafından da önemsedikleri değerler doğru aktarılırsa kendileri için doğru bir seçim yapabiliyorlar ve dolayısıyla organizasyon da başarılı bir işe alım yapabilmiş oluyor. Bu yüzden bu değerleri işe alım süreçlerinde ortaya koymak, en az şirket kültürü kadar önemli bir etken oluyor.

İşe alım süreçlerinde bulunan kişilerin, şirket kültürü ve değerlerini nasıl aktarabileceğini Berna Aksoy’a ve Insider’da Co-founder ve VP of Product Management rolündeki Muharrem Derinkök’e sorduk ve şöyle yanıtlar aldık:

Berna Aksoy:

İşe almaya başlamadan önce, şirketinizin kültür ve değerlerinin rehberliğinde Çalışan Değer Önermesi (EVP) belirlemelisiniz. Yani nasıl ödüllendirirsiniz (Rewards), hangi fırsatlarını sunarsınız (Opportunity), nasıl bir organizasyonsunuz (Organization), işlerinizi nasıl yaparsınız (Work) ve nasıl insanlarsınız (People)? Tüm bunların herkes tarafından benimsendiğine emin olun. Buradan yola çıkarak ilan dilinizden, mülakat sürecinize, sorduğunuz sorulardan, adaya yaklaşımınız ve hatta verdiğiniz teklife kadar her içeriğin şirketinizi ve beklentilerinizi doğru yansıttığından emin olmalısınız.

Mevcut iş yeri kültürünüze katkıda bulunan ve değerlerinize uyan adayları bulmanın ve işe almanın en iyi yollarından biri ise onu tanıtmaktır. İşveren markanızı ve değer önermenizi etkili bir şekilde pazarlayan kariyer sayfası sizi en iyi yansıtan yerdir. Sonuç olarak, kendilerini ekibinizin bir parçası olarak görebilen adayları çekecektir.

Muharrem Derinkök:

Öncelikle şirket kültürünün, duvarlarda yazan bir kaç cümleden ibaret olmayıp, insanların günlük hayatlarında iş yapış biçimlerini ve davranışlarını etkileyen ve şirkete eklenen her bir yeni birey tarafından etkilenen bir olgu olduğunu kabul etmek lazım. Dolayısıyla, bu kültür aslında her gün verdiğiniz kararları, kimi terfi ettirdiğinizi, kimi işe aldığınızı, kimi almadığınızı, hangi davranışı onaylayıp hangisini asla tasvip etmediğinizi belirliyor. Kültürün, ne tarz insanları ve davranışları içinde barındırdığını ve barındıramadığını ve business sonuçlarından bağımsız hangi kararları size aldırdığını, somut örneklerle görüşme sırasında adaya aktarmak çok önemli. Ancak bu süper yapılmış olsa bile, günün sonunda, dışarıdan birinin bunu anlayabilmesi ve kendi uygunluğunu değerlendirmesi, görüşmenin doğası itibariyle de zor. O yüzden, adayın kültüre uygunluğunu doğru değerlendirme sorumluluğu, işe alımı yapan arkadaşımızın omuzlarında. Bu sorumluluğun hakkını verebilmek için, adayın nasıl bir ortamda mutlu olacağına ve olmayacağına dair değerlendirmeyi yapacak soruları, gerekli vakti ayırarak, bilinçli bir şekilde sormak ve açık açık konuşmak gerekiyor.

İşe alım yaparken göz önünde bulundurulacak organizasyonel değerler, roller ya da kıdem düzeyleriyle de pek ilişkili değil, çünkü tanım gereği herkesi kapsar nitelikteler. Ürün yönetimi alanında farklı kıdem düzeylerindeki rollere işe alım yaparken nelerin değiştiğini sorduk, ve cevaplar şöyle:

Berna Aksoy:

Kişisel gözlemim ürün yönetimi konusunda başlangıç seviyesindeki kişiler için henüz çok fırsat yaratamadığımız yönünde. Sektör de ürün şirketi olmanın, tasarım ve iş odaklı düşünmenin önemini yeni kavrıyor. Fakat inancım başlangıç seviyesindeki kişilerin bu dönüşümü daha çok hızlandıracağı yönünde. Ben de tam bu sebeple başlangıç seviyesindeki işe alım kararlarımı yatırım yapabileceğimiz, dünyayı takip eden, yaratıcı ve tutkulu kişilerden yana kullanıyorum.

Kıdemli seviyede ise mevcut ürün deneyimleri kadar bu konudaki teorik bilgisi, metot ve yaklaşımlardaki yetkinliği, organizasyon ve koordinasyon becerisi oldukça önemli. Farklı iş birimlerinin ahenk içinde çalışmasını sağlayacak, süreç ve sonuç odaklı olmayı bir arada yönetebilecek kişiler değerli. Ürün Yönetimi konusunda küçük bir ekosistemde yer alıyoruz. Dolayısıyla bir artı olarak sektöre sunduğu entelektüel katkı da bence oldukça önemli.

Muharrem Derinkök:

Aslında bir çok kriterimiz, her iki pozisyonda ortak. Şirketin değerlerine uygunluk, yeni bilgi edinebilmeye açık ve yetenekli olmak, iyi ve harika arasındaki farkı farkedebilme yeteneği ve bakış açısı gibi. Farklı olan tarafı ise, aradığımız track record’un içeriği. Kıdemli bir ürün yöneticisini, daha önce ürettiklerine, önceliklendirdiklerine ve aldıkları kararlara göre anlamaya çalışırken, daha junior arkadaşlarda, daha önceden yaptıkları ürünlerden ziyade, APM rollerinde başarılı olmak için gerekli niteliklerin varlığına ispatlar arıyoruz. Örneğin, “son 1 yılda, kendine ne öğrettin?” veya “kendi hayatında yaşadığın bir problemini çözmek için ürettiğin bir çözüm oldu mu?” gibi sorular sorarak örnekler arıyoruz. Bunlarla birlikte, oldukça fazla yanlış anlaşılan bir iş tanımı olduğu için, ürün yöneticisi olmak isteme sebebini mümkün olan en derin şekilde sorguluyoruz.

Berna Aksoy’a işe alım yaparken örnek aldıkları ya da faydasını gördükleri yaklaşımları sorduğumuzda ise şu cevabı aldık:

Talentmelon olarak birçok büyüyen girişimle bu süreçleri her seferinde yeniden o şirketin kültür ve değerlerine uygun şekilde tasarlama şansı bulduk. Yapısal, otomatize edilmiş ama bir yandan da kişiselleştirmeye açık ve esnek sistemler kurmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Ama her zaman en doğru framework; kültüre katkıda bulunan, değerlere uyum sağlayan ve yansıtan, farkında olmadan geliştirdiğimiz önyargılarımızdan arınmış, kapsayıcı ve çeşitliliğe önem veren bir işe alım sürecidir. 

Bunları yaparken örnek aldığım pek çok şirket var. Eski şirketim Accenture’ın her aday şirketteki her düzeyden kişiyle mutlaka tanışmalı anlayışını ben de benimsiyorum. Uber’in kendi uygulaması ile aynı kullanıcı deneyimine sahip başvuru süreci bence kim olduğunuzu ve nasıl iş yaptığınızı yansıtmak konusunda en muhteşem örnek. Personio’nun hızlı ve kişisel aday iletişimine, Canva’nın ise her pozisyon için özenle tasarlanmış ilan içeriklerine inanılmaz hayranlık duyuyorum. 

3. Büyüyen organizasyonlarda işe alım yapmak

İşe alım süreçleri başlarda da, büyüdükçe de ince düşünmeyi gerektiren, çoğu organizasyonun zorluklar yaşamasına ya da yükselmesine öncülük edebilen önemli adımlar oluyor. Büyüyen organizasyonlarda nelere dikkat edilebileceğine ve zaman içinde nelerin değiştiğini gözlemlediklerine dair fikirlerini Berna Aksoy’a ve Muharrem Derinkök’e sorduk.

Organizasyon büyüdükçe isabetli işe alım yapmak için nelere dikkat etmeli? Süreci ölçeklendirirken önem verdiğiniz konular neler oldu?

Muharrem Derinkök:

İyi haber, bu konuda en etkili aksiyonlar, alması en kolay olanlar. Öncelikle, hangi pozisyon için kimlerin işe alım sürecine dahil olacağına, kararların nasıl alınacağına, hangi süreçlerin paralel ilerleyebileceğine dair bir anlaşmaya varıp, sürecin yavaşlamasını önlemek gerekiyor. Örneğin, görüşme takvimi en yoğun olan kişi, diyelim ki CEO, hangi pozisyonlar için adaylar ile görüşmeyebilir? Süreçte 5 kişi varsa, 4’ü evet 1’i hayır derse ne olacak? Karar oy birliği ile mi oy çokluğu ile mi alınacak? Son karar verici kim? Kararları benzer olan kişiler varsa, birinden birini süreçten çıkararak zaman kazanabilir miyiz? İki görüşme arasında ne tür formaliteler aradan çıkarılabilir? gibi soruların cevabını en başta vermek, sizi hızlandıracaktır.

Bununla birlikte, kaliteli bir sürecin olması da önemli. Bunu sağlamak için ise, öncelikle işinizi en azından zorlaştırmayan bir ATS ürünü kullanmak, işe alım sürecinde yer alan kişilerin çok fazla vakit harcamadan birbirlerinin fikirlerini görebilmesini sağlayacak süreçler ve kurallar tasarlamak gerek. Bir pozisyon için iş ilanını açarken, internal olarak da, ne aradığımızı ve ne tarz birinin bu iş için ideal olduğunu, mümkün olduğunca detaylı bir şekilde yazılı hale getirmek, tahmin edebileceğinizden çok daha fazla verimsizliği ortadan kaldıracaktır.

Zaman içinde işe alım süreçleriniz nasıl değişti, neler farklılaştı?

Berna Aksoy:

Kendi deneyimlerimden hareketle hiç değişmedi aslında. Benim için aday deneyimi her zaman süreçteki en önemli bileşendi. Hem çalıştığım şirket hem de aday için doğru bir iş birliğinin kurulması her zaman önceliğimdi. Bugün de artık daha güçlü ve hızlı aday takip sistemleri, yaratıcı aday iletişimi içerikleri ve daha iyi işe alım bütçeleri ile çalışabiliyorum. 

Eski ekol işe alımlarda eşitsizlik içeren bir aday deneyimi olduğunu görüyoruz. Şirket ve aday arasında seçen ve seçilenden oluşan, karşılıklı beklentilere hizmet etmeyen, geleceğinizi ve seçimlerinizi tartışamadığınız bir iş anlaşması sürecinden bahsediyorum. Yeni jenerasyonun talepkar yaklaşımını ve kendi beklentilerine verdiği önem bu anlamda çok olumlu katkılarda bulundu. Artık şirketler de en iyiyi değil en doğru adayı aramaya, kültürünü yansıtmaya, özenli ve saygılı bir işe alım süreci yürütmeye özen gösteriyor. Eskiden çokça duyduğumuz cinsiyetçi mülakat sorularını ve yorumlarını artık daha az duyuyorum. Yöneticilerin azalan ve her geçen gün daha sofistike hale gelen yetenek pazarında kendisini geliştirmek zorunda kalması ise en önemli yan etkilerden biri. 

İşe alım süreçlerinizi yeniden düşünürken bir başlangıç olması açısından işe alım yapan yöneticilere Harvard Üniversitesi’nin farkında olmadan edindiğimiz önyargılara dair testini çözmelerini önerebilirim. Netflix’in Kültür içeriği artık Türkçe olarak da yayında. Bu da işe alım süreçlerinizi gözden geçirirken nelere dikkat etmeniz gerektiği konusunda iyi bir örnek olacaktır.  

Muharrem Derinkök:

Ürün ekiplerimizi şirketin büyüklüğünden etkilenmeyecek şekilde tasarlamaya çalıştığımız için, (ki bu sanırım başka bir yazının konusu olmalı) kriterlerimiz konusunda aslında çok fazla değişiklik olmadı. Ancak, şirketin büyüklüğü ve bilinirliği arttıkça, daha geniş bir spektrumdan başvuru almaya başladık. Bu durum, işe alım süreçlerimizde, yetkinlik ve motivasyon değerlendirmesi dengesinin, motivasyon değerlendirmesi lehine değişmesine sebep oldu. Bununla birlikte, işe alım yaptığımız coğrafya çok genişledi. Bunun etkisi bir yandan olumlu olurken, bir yandan kültürel değerlendirmeyi daha önemli hale getirdi. Bu konuda yapabileceğim en kestirme öneri, işe alım kaynakları arasında sourcing ve applicationdan ziyade, referrallara yoğunlaşmak olurdu. Çünkü bir adayın sizin kültürünüze ve pozisyona uygunluğunu en iyi değerlendirecek olanlar, hem daha önce o kişi ile çalışmış, hem de şu anda sizinle beraber çalışan arkadaşlar.


Bizden

Üretim Bandı Podcast 🎙

İş İlanları

Yeniler 🆕

Geçen sayıdan bu yana gelen ilanlar aşağıdaki gibi, tüm aktif ilanları görmek, ilk elden ilanı paylaşan üyelerimize ulaşmak ya da yeni bir ilan paylaşmak için Slack grubumuza katılın!

Geçen Sayıdan 🔙


Bu sayılık bu kadar!

Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:

Share Üretim Bandı Bülten

Bültene hoş geldin 👋

Bu sayıda “Product council” kavramını “Ürün konseyi” olarak Türkçeleştirip, çıkış noktasını, ne zaman uygulanabileceğini, oluşturabileceği dezavantajları ve başarılı örneklerini irdeledik.

İyi internetler,
Burcu

Hatırlatma: Üretim Bandı Slack! 🎉

Slack’te her geçen gün daha aktifiz: Podcast bölümlerini ilk elden Slack’ten duyuruyoruz, üyelerimiz de ilk elden iş ilanlarını buradan paylaşıyor. Birçok konuda sorular sorup cevaplar alabildiğimiz bir platform olma yolundayız, soruların veya bildiğin konularda topluluğa katkı sağlayabilecek cevapların için bekliyoruz:

Slack Grubumuza Katıl


Product Council / Ürün Konseyi

Nedir? Neye yarar?

Organizasyonlar büyüdükçe izlenen mevcut yöntemler, süreçler ya da karar alma mekanizmaları çalışmaz ya da yetersiz hale geliyor ve düzenli olarak yenilenmeye ihtiyaç duyuyorlar. Tüm bunlar olurken ortaya çıkarılan ürünün kalitesini başlangıçtaki o küçük yapıda olduğu gibi belirli bir düzeyde tutabilmek de bir o kadar emek istiyor, çünkü her yeni ekip üyesinin işleyişe ve ürün geliştirme prensiplerine adapte olması hem kurucu ekibin, hem de yenilerin vaktini alıyor. Büyüme sürdükçe karar alma sürecinde bulunan kişilerin sayısı gittikçe artıyor, bu sayı arttıkça vakitlice ve transparan bir şekilde ilerlemek zorlaşmaya başlıyor. Özellikle dikey hiyerarşik bir düzen içinde karar alınan organizasyonlarda bu süreç her bir üstün dahil olmasıyla uzuyor da uzuyor.

Bu problem üzerine fikir yürüten Marty Cagan, 2007 yılında yazdığı bir yazıyla “Product Council” kavramını ortaya atıyor: Ürünün uzun süredir ürünü geliştiren kurucu ekibin oluşturduğu prensiplere, bilgi ve deneyim havuzuna olan erişimini kaybetmemesi için, karar alma mekanizmalarını bu kişilerin yönlendirmelerini kapsar şekilde ölçeklendirmek. Cagan bunun için iş stratejilerini alıp, ürün stratejilerine dönüştürecek bir ürün konseyinin oluşturulmasını ve bu konseyin ürün yönetimi ekibinin liderliğinde periyodik olarak buluşarak ürüne gözetmenlik yapıp, yol göstermesini öneriyor. Bu konseyin organizasyondaki her bir fonksiyonu temsil eden birer kişiyi içermesini de öneriyor Cagan, ancak çok kalabalık da olmamalı, dikkat edilecek şey konseyin tüm ekip üyelerinin fikirlerini sunabileceği, transparan bir kültüre hizmet ettiğinden emin olmak.

Olası dezavantajlar

Konseyin oluşturulmasıyla beraber konsey-ekip arası iletişimin karşılıklı ve düzenli aktığı bir kanal oluşturmak ve bu kanal aracılığıyla önemli kararların konseyden gelen geri bildirimler yardımıyla alınması, yukarıdaki örneklerden kaçınmaya yardımcı olabilecek olası bir çözüm.

Aklınıza gelen olası dezavantajlar ya da önleyiciler oldu mu? Lütfen Slack grubumuz üzerinden paylaşın, üzerine birlikte fikir yürütelim.

Başarılı örnekler

Pixar bu konsepti “Braintrust” ismini verdikleri, organizasyon içinde organik olarak gelişen bir konseyle denemiş ve başarılı olmuş. Özellikle yaratıcılığın ön planda olduğu bir organizasyon oldukları için, bu ihtiyaca eğilme sebepleri de ekipteki farklı sesleri duymak ve bu sesleri Pixar’ın ruhuyla harmanlayıp hayata geçirmek olmuş.

Pixar’da bu konsey karar alma mekanizmalarında karar verici olarak değil, geri bildirim verici olarak bulunuyor, yani projede çalışan ekibin konseydeki kişilerin görüşlerine göre hareket etme yükümlülüğü yok. Projenin lideri bu görüşleri alıp, üzerine düşünüp, sonunda kendi kararını veriyor.

Braintrust’la ilgili bir başka yazıyı da şurada bulabilirsiniz.

Divvy’de VP of Product and Engineering rolünde çalışan Tyler Hogge de benzeri bir yaklaşım öneriyor: Yönetim kurulu ve CEO’nun bu kurulu yönetmesi gibi, ürün yönetimi ekibi liderliğinde bir ürün konseyi kurmak ve ürün yönetimi ekibi kullanıcı ihtiyaçlarından ve içgörülerinden, bunlara üretilebilecek olası çözümlerden bahsederken konseyin bu fikirlere olan yorumlarını paylaşması.

Daha başka kaynaklar


Bizden

Üretim Bandı Podcast 🎙

İş İlanları

Yeniler 🆕

Geçen sayıdan bu yana gelen ilanlar aşağıdaki gibi, tüm aktif ilanları görmek, ilk elden ilanı paylaşan üyelerimize ulaşmak ya da yeni bir ilan paylaşmak için Slack grubumuza katılın!

Geçen Sayıdan 🔙


Bu sayılık bu kadar!

Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:

Share Üretim Bandı Bülten

Bu bölümün notları Fulya Özdemir tarafından hazırlanmıştır. Bölümü buradan dinleyebilirsiniz.


Mobil oyun dünyasının funnel’ına baktığımızda 3 önemli başlık görüyoruz:

Funnel’daki bu 3 madde için takip edilen metrikleri aşağıda paylaşıyoruz.

INSTALL METRİKLERİ

Influencer marketing (influencer kişilerle yapılan sosyal medya pazarlaması)

Performans marketing (Facebook, Instagram, Google gibi adnetwork’ler ve çeşitli dijital kanallar üzerinden yapılan pazarlama)

Günlük olarak organik&inorganik install takibi yapmak kritik, böylece K-factor değişkenini takip ederek oyunun viral olarak ne oranda yayıldığını görebiliyoruz.

K-factor: Bir oyun ya da app’in kullanıcı başına viral olarak büyüme oranını gösteren bir metrik. Oyuna her bir inorganik kullanıcı başına ne kadar organik kullanıcı çekebildiğimizi gösterir (organik install/ inorganik install). Ana amaç 1 inorganik kullanıcı başına elde edilen organik kullanıcı sayısını artırabilmek. Sektörde olması beklenen, sağlıklı oran 1’e 2’dir denebilir (her bir 1 paid install’a 2 organik install) 

Organik kullanıcıları elde edebilmek için herhangi bir pazarlama gideri harcanmadığı için, organik install sayısını artırabilmek çok değerli. Özellikle mobil oyun firmalarının en büyük gider kalemlerinin pazarlama olduğu düşünülürse (development bütçelerin 10 katı ve üstüne çıkabiliyor) ve de her geçen gün rakip sayısının arttığı, kullanıcıların pazarda çok sayıda alternatif bulabileceği de göz önünde bulundurulursa organik kullanıcı elde ediminin ne kadar kıymetli olduğunu anlamak zor değil.

Bir user için gerekli ROI süresi (bir kullanıcıdan, o kullanıcıya o güne kadar inorganik olarak harcanan parayı geri kazanabilmek için gerekli süre) ortalama 6-8 ay. (Oyun türüne göre bu süre değişiyor. Örneğin; Casual-midcore oyunlar 6-8 ay, casino ya da RPG için ortalama 12 aya çıkabiliyor)

CPI (Cost Per Install) yani kullanıcı başı maliyet değerinin düşük, LTV değerinin olabildiğince yüksek olması nihai hedef.

RETENTION METRİKLERİ

Oyunun ilk session’ında yaşanan deneyim çok kritik. Sektörde çok sayıda rakip olduğu için oyuncular oyuna girdikleri ilk 3-4 dk içinde oyuna devam edip etmeyeceğine karar veriyor. Bu durumda oyuncuya ilk oturumunda özel ve başarılı bir deneyim yaratabilmek retention’ı sağlamak adına çok önemli.

Retention günlük olarak takip ediliyor; D1, D7, D14, D30.. gibi. D0 (day sıfır) olarak kullanıcının oyunu indirdiği gün baz alınırsa;

Day N Retention = Day N’de oyuna gelen kullanıcı sayısı/ N gün önce oyunu indiren kullanıcı sayısı x 100% 

User Retention tarafında bakılan ana metrik kırılımları ise aşağıdaki gibi:

Mobil oyunlarda her bir farklı periyot aralığı için retention’i yüksek tutabilme stratejisi de değişiyor. Örneğin;

Casual & mid-core oyunlar için ortalama retention oranları:

Retention’da istenen seviyelere gelebilmek, monetization’a göre daha zor. Çünkü örneğin D30 retention’ı artırmak için alınan bir aksiyonun sonucunu görmek için 30 gün beklemek gerekebilir. Bu yüzden yüksek retention sağlamak ve takip etmek monetization’a göre daha zor.

MONETIZATION METRİKLERİ

Conversion’da hangi tip kullanıcının daha aktif olduğunu öğrenmek önemli.

Free-to-play oyunlarda monetization yöntemleri:

→ Funnel’daki her 3 maddeye de bakıldığında günün sonunda bir mobil oyunun başarılı olduğunu gösteren en önemli değerlendirme ölçütü LTV’nin CPI’dan yüksek olması: LTV > CPI

YENİ OYUN FİKİRLERİNİN HAYATA GEÇİRİLMESİ & KULLANICI GERİ BİLDİRİMLERİNİN OYUNA ENTEGRE EDİLMESİ

Eskiden bir yeni bir oyunun hayata geçirilip geçirilmemesine pazar araştırması, rakip analizi, pazardaki firmaların büyüme potansiyelleri ve tüm bunların değerlendirildiği green light toplantıları ile karar verilirken günümüzde buna henüz pazar araştırma dahi yapmadan, sürecin en başında CPI testleri yapılarak karar veriliyor.

CPI testi: Oyun gerçekten varmış gibi kreatifler/MVP hazırlanarak reklam çıkma ve CPI ölçümleyerek maliyet tahminleme yöntemi. Bu testler sonucunda düşük CPI’lar geliyorsa oyunun development sürecine başlanıyor. Düşük maliyetlerle yeni oyuncu içeri alabiliyor mu, gün geçtikçe CPI’ın artacağı düşünüldüğünde şu anki CPI ile karlı bir oyun elde edilebilecek mi gibi sorulara cevaplar aranıyor.

Günümüzde oyunun maksimum seviyede performans gösterebilmesi için product, art, marketing, development gibi tüm ekiplerin çok yakın çalışması gerekiyor. LTV’yi yüksek tutmak product’ın ilgilendiği bir işken, CPI’yı düşük tutmak da marketing’in işi. Bu iki ekibin de birbiriyle çok yakın çalışabilmesi bu anlamda çok kritik.

Çok metrik odaklı olunduğunda oyunun eğlencesinin kaçmamasına dikkat etmek gerekiyor. Bundan dolayı oyuncu geribildirimleri çok kıymetli olabiliyor. Discord, Facebook grupları gibi kanallardan gelen oyuncu geri bildirimlerini sürekli takip etmek, bu geri bildirimleri gerektiğinde oyuna yedirebilmek gerekiyor.

Çalıştığın işi sevmek

Bültene hoş geldin 👋

Bu sayıda çalıştığımız işi sevmekle alakalı konulara kafa yorduk: iyi bir ürün kültürüyle yönetilen organizasyonlarda neler olmalı, ekipçe işin sevildiği bir ortam yaratmak için ne yapmalı, ürün yönetiminin nesini seviyoruz, ürün yönetimi alanına girmeden önce neleri bilsek iyi olur gibi konuları toparladık, topluluk içinde de mini röportajlar yaptık ve farklı görüşlere yer vermeye çalıştık.

İyi internetler,
Burcu

Duyurular

Ürün geliştirirken veriye dayalı hareket edebilmek için önce veriyi doğru bir şekilde okuyup, anlamlandırabilmek gerekir. Bu eğitimde, ürün yöneticisi olarak veriyi anlamlandırabilmeniz için veri analizinin ne olduğunun, veri biliminin temellerinin ve veri anlamlandırma tekniklerinin üzerinden geçeceğiz.

Hatırlatma: Üretim Bandı Slack! 🎉

Slack’te her geçen gün daha aktifiz: Podcast bölümlerini ilk elden Slack’ten duyuruyoruz, üyelerimiz de ilk elden iş ilanlarını buradan paylaşıyor. Birçok konuda sorular sorup cevaplar alabildiğimiz bir platform olma yolundayız, soruların veya bildiğin konularda topluluğa katkı sağlayabilecek cevapların için bekliyoruz:

Slack Grubumuza Katıl


Konu başlıkları

  1. Çalıştığın işi sevmek

  2. Katalizörler: ekip, organizasyon, kültür

  3. Ürün yönetiminin keyifli yanları

  4. Ürün yönetimine yeni başlayacaklara tavsiyeler


1. Çalıştığın işi sevmek

Why We Should Bring Our Dogs To Work - YouTube

Birçoğumuzun okuduğu bölümden başka alanlarda çalışmayı seçtiği, ya da üniversite eğitimini almadan/bitirmeden, iş bulabildiği yerden çalışmaya başladığı bir dönemde yaşıyoruz. Mevcut eğitim sistemleri dünyanın değişimine ayak uydurmakta hızlı davranamıyor ve bir açıdan eskilere göre şanslıyız: Ayak uydurmayı kolaylaştıran başka yöntemler bu açığı kapatıyor, birçok insan online olarak tamamladığı programlar ya da kurslar sayesinde ilgi duyduğu alana yönelebilmeye ve bu alanda çalışarak para kazanabilmeye başladı.

Kişinin çalışacağı alanı kendi çabalarıyla seçebildiği senaryoya imkan veren bu güzel gelişmeler sevilen işte çalışmayı kolaylaştırıyor. Bir süredir sevilen işte çalışmak ya da çalışılan işi sevmek konusunu düşünüyorum ve çevremle fikir alışverişi yapıyoruz: Sevilen işte çalışmak herkes için ulaşılabilir değil, ulaşılsa da insanın iş/hayat dengesini bozmaya çok müsait ya da bir şekilde bu sevgi azaldıkça ve eskiden alınan keyif hatırlandıkça çalışmak zor gelebiliyor. “İş sadece hayatımızı idame ettirebilmemiz için kaynaklar ürettiğimiz bir araç, sevgi ile ilişkilendirmesek de olur” diyenler de az değil ve bir kısım haklılar, ancak sonuçta bu kaynağa ihtiyacımız var ve hatrı sayılır bir vaktimizi verdiğimiz bu aktiviteyi yaparken mutsuz olmaktansa keyif almak tercih sebebi. Sevilen işte çalışmayı değil, çalışılan işi sevmeyi konu olarak seçme sebebim de bu: Bence çalışırken keyif almanın en uzun soluklu yolu sevdiğimiz işi seçmek değil, çalıştığımız işi, ekibi, organizasyonu, kültürü sevmek.

2. Katalizörler: ekip, organizasyon, kültür

Hepimiz çalışma halindeyken dış faktörlerden etkileniyoruz, kendi işini yapan bir freelancer bile bir sürü ekiple ve o ekiplerin çalışma kültürüyle etkileşim halinde oluyor. Çalışılan işi sevmenin kritik tarafları bu etmenler gibi biraz da, işin kendi yaptığımız kısmını sevmemiz daha kolay çünkü bize aitler, bizim dışımızda olan bu etmenleri sevmemiz ya da sevmek için harcayacağımız emekse tamamen bize kalmış.

Çalışırken keyif almaya yarayan bu etmenler tabii ki çift taraflı çalışıyor, yani çalışmayı keyifsiz hale de getirebilirler. Bu gibi senaryolar için yapılabilecek çok şey var, çoğunluğu şirketin kurucu ekibinin sorumluluk ve etki alanında olsa da, kültür seviyesinde dahi dahil olunup mevcut durumun daha iyiye götürülebileceğini ilk elden deneyimlemiş biriyim. Örneğin çalıştığımız ekipten ve şirketten memnunuz ama şirket kültürüyle örtüşemediğimiz yerler var, bunun için geri bildirim görüşmeleri yapmak ve bu kültürü nasıl geliştirebileceğimizi paylaşmak zor görünse de doğru ifade edilirse gerçekten işe yarıyor. Aslında iş biraz bizde bitiyor: bu dış etmenlerle alakalı gelişmeye müsait noktaları bulup daha iyiye ulaştırdıkça aldığımız keyif hem kişisel anlamda, hem de ekip ve organizasyon düzeyinde artıyor.

Ürün yönetimi kapsamında düşündüğümüzde kültürün bu keyif düzeyindeki etkisi ekip ve organizasyonu da kapsar halde, çünkü belirli bir olgunluğa erişmiş ve ürün kültürü ile yönetilen organizasyonlar ürün yönetimi alanında çalışan kişilerin bir nevi önünü açıyor. Benim için ürün yönetiminin en keyifli yanı kök problemleri bulup çözüm üretmeye çalışmak, eğer şirket kültürü de buna paralel, ürün-merkezli bir yaklaşımla hareket etmeye zemin hazırlıyorsa ortaya tüm ekip için güzel bir tatmin ve başarılı bir işleyiş çıkarıyor.

Toplulukla yaptığımız mini-röportajlarda da bu çalışma ortamını nasıl yaratabileceğimizi ve iyi bir ürün şirketi kültüründe nelerin yer alması gerektiğine dair kişisel görüşlerini sorduk ve şöyle cevaplar aldık:

Sence ekipçe işin sevildiği bir çalışma ortamı yaratmak için ne yapmalı?

Başarıların kutlandığı, başarısızlıklardan da derslerin çıkarıldığı bir ortam ekipçe işin sevildiği bir ortamı yaratmak için atılabilecek en iyi adımlardan. Özellikle dijital alanda ürün yönetimi yapılan yerlerde her türlü fikre açık olmak, bu fikirleri çeşitli testlerle deniyor olmak ve bu testlerin sonucunda ürünü daha iyi bir noktaya götürecek adımların atılması egolardan uzak daha iyi bir ekip yapısını sağlayacaktır.

Sence iyi bir ürün şirketi kültüründe ne gibi unsurların olması gerekiyor?

Sence ekipçe işin sevildiği bir çalışma ortamı yaratmak için ne yapmalı?

Ekibe bir varoluş nedeni verilmeli ve ekipteki herkes bunu içine şöyle bir sindirmiş olmalı. Sonrasında da bu varoluş nedenine uygun hareket edilip edilmediği otokontrolü önce ekip tarafından sonra da ekibe o nedeni veren kişiler tarafından sağlanmalı, sistematik bir geri bildirim ve değişim mekanizması yaratılmalı. Yeterli zaman sonrasında ekip dönüşerek doğru kişi-ekip amacı uyumu sağlanır ve sevilen bir çalışma ortamı yaratılmış olur. Bundan sonra happy hour da team event de başka keyifli olur. 🙂

Sence iyi bir ürün şirketi kültüründe ne gibi unsurların olması gerekiyor?

Yüzyılın geyiği; ‘Fail fast learn faster’. Bunu biraz açmak gerekiyor bana sorarsan; çünkü sektörün kıl eden geleneksel Silikon Vadisi kafası sebebiyle içi boşaltılmış bir motto olduğunu düşünüyorum. 

Ürün geliştirme süreci asla bitmeyen bir süreç. Çevremize şöyle bir bakalım, en başarılı ürün bile sürekli gelişmeye devam ediyor. Kapitalist sebepleri kenara bırakıp sadece insan ihtiyaçları perspektifinden baksak bile sonsuz bilinmeyenli bir denkleme çözüm üretmeye çalışıyoruz. Dolayısıyla elbet ki yanılıyoruz, yanlış yapıyoruz. İşte bu gerçeklikte yanlış yapmaktan daha kötüsü yanlış yaptıktan sonra durup düşündüğümüzde nerede yanlış yaptığımızı bulamadığımız senaryo. Hatta daha da kötüsü nerede yanlış yaptığımızı bize buldurma olasılığı olan aktiviteleri yapmaya tenezzül bile etmediğimiz senaryo.

Kısa soruya uzun bir yanıt oldu belki, ama iyi bir ürün şirketi kültürü yapılan yatırımdan direkt kazancı olmasa bile bu yatırımdan öğrenmeyi teşvik etmeli. Bir işin neden yapıldığı sorgulanmalı, kararlar azami demokratik şartlarda alınmalı, yapılan yanlışlar tespit edilebilmeli, geliştirme noktaları ortaklaşa değerlendirilebilmeli, çözümler üretilip gelişme noktaları adreslenebilmeli vs. vs… Ve tüm bunlar alabildiğine hızlı yapılabilmeli.

Sence ekipçe işin sevildiği bir çalışma ortamı yaratmak için ne yapmalı?

En önemlisi ve ilk sırada uygulanması gereken üç temel koşul olmalı. Bunlar saygı, açık iletişim ve alçak gönüllülük. Her ne kadar yaptığımız iş çoğunlukla teknoloji üzerine olsa da işin sevileceği ortam ancak insana saygı ile başlar bence. Şimdiye kadarki deneyimlerim en azından bana bunu öğretti.

Bu üç temel koşuldan eğer sadece bir tanesi bile olmasaydı, kendi çalışma ortamınızı bir düşünün. Sizin veya bir çalışma arkadaşınızın fikirlerine saygı duyulmazsa, veya alınan bazı kararlar nedenleri açıkça ve dürüstçe size anlatılmadan uygulanırsa, veya bir ekip arkadaşınız başarılı olduğu için sizden kendini üstün gördüğünü açıkça belli ediyorsa siz o ortamda işinizi severek yapabilir misiniz?

Bir problemi kolektif ve işbirliği içerisinde çözmek, çalışma ortamına da kolektif başarı getirir. 

Sence iyi bir ürün şirketi kültüründe ne gibi unsurların olması gerekiyor?

Olmaması gerekenler üzerinden konuşursak da benzer bir sonuca ulaşabiliriz. En temel hata, gerçekte ürün kültürü ve anlayışı olmasa da şirket içerisinde böyle lanse edilmesi diyebilirim. Olmayan bir kültürü varmış gibi gösterme, çalışanları, müşterileri ve ilk sırada kendinizi kandırmaktan başka bir şey olmaz.

Buna ek olarak ürün için alınan kararları nasıl bir odak ile alındığı da bu kültür için önemlidir. Kullanıcı hariç uygulanan tek odak maalesef bu ürün şirket kültürüne zarar verecektir. Sağlıklı bir ürün şirket kültürü için kaçınılması gereken sadece bir odağa başvurmaktan kaçınmaktır. En sık yapılan hatalar (i) ürün odaklı olmak, (ii) yönetim odaklı olmak, (iii) satış odaklı olmak ve (iv) mühendis odaklı olmak olarak sınıflandırabiliriz.

Verilecek ürün kararları ürün odaklı olması ilk duyulduğunda kulağa doğru gibi gelse de bu kaçınılması gereken temel hatalardan birisi bence. Çünkü günün sonunda bizim amacımız ürünü ürün için geliştirmek değil çoklu perspektif ile analiz edip nerede ne yapılması gerektiğine ortak karar vermek olmalı.

3. Ürün yönetiminin keyifli yanları

Ürün yönetiminin keyifli yanları mutlaka kişiden kişiye farklılık gösteriyor, kimimizin en sevdiği konular kimimiz için en zorluları olabiliyor. Bu keyifli yanlar devamlılık gösteremeyebiliyor, bazen bir sürü sebepten çalışmaktan keyif alamayabiliyoruz ve sıkılmakla, motivasyonumuzu kaybetmekle yüzleşiyoruz.

Neden ürün yönetimi alanını seçtiklerini, sevdikleri tarafları ve zaman zaman motivasyonlarını kaybettiklerinde neler yaptılarını topluluk üyelerimize sorup, şöyle yanıtlar aldık:

Ürün yönetiminde en sevdiğin şey nedir? Neden ürün yönetimi yapıyorsun?

Yüksek lisans sırasında bir e-eğitim girişiminde internet dünyasını ilk kez keşfettim, o zaman ürün yönetimi yapıyordum denemez ama o işimde en çok tatmin olduğum nokta web sitesi ile ilgili yaptığımız işlerin ortak çalışma ürünü olması ve aşırı hızlı canlı canlı ortaya çıkmasıydı. Lisans hayatında kendi kendine aylar süren projeler yapmış ve saç baş yolmuş bir elektronik mühendisi olarak ilk kez o dönem aslında yaptığım işin sosyal olmasının ve sonucunu hızlı görebilmenin beni ne kadar tatmin ettiğini fark ettim. Hala daha ürün yönetiminde en sevdiğim şey sanırım bu ikili; sosyal bir iş olması ve yapılan işin çıktısının çok hızlı bir şekilde görülmesi. İşimi sevdiğimi anladığım anlar hep o ürünün canlıya çıktığı, kullanıcıların istemediğim şeyleri yapıp beni delirttiği ve kafayı yediren noktalara ekip olarak çözüm üretmeye çalıştığımız anlar.

Sence sevdiğin bir işi yaparken dahi zaman zaman sıkılmak normal mi? İşe olan motivasyonunun azaldığını hissettiğinde ne yaptın/yapıyorsun?

Tabii ki, insanoğlu sıkılmak için yaşıyor, neden yaptığımız iş bundan farklı olsun ki? Burada iş/hayat dengesini göz önünde bulundurmanın çok kritik olduğunu düşünüyorum; çünkü genelde ana sorun orada kantarın topuzunun kaçmasından kaynaklanıyor.

Hayatın geri kalanını bir kenara bırakıp sadece iş perspektifinden yanıtlamam gerekirse; herkesin ana motivasyonu farklıdır ama benim için genelde anlamlı iş yapmadığımı hissetmek motivasyon kırıcı oluyor. Bu durumda öncelikle kendi scope’umda yapabileceğim en anlamlı işi bulup onu önceliklendirmeye çalışıyorum, eğer bunu yapabilecek yeterli alanım yoksa da ya scope’umu ya da işimi değiştirmenin yollarına bakıyorum.

Bunun dışında işin ötesindeki hayatın tatmin ediciliğinin iş motivasyonuna direkt etkisi olduğunu düşünüyorum. Dolayısıyla işten sıkıldığımı hissettiğim zamanlarda kendi hobilerime ve ilgi alanlarıma biraz daha zaman ayırıyorum, oradaki dengeyi tekrar normale döndürmeye çalışıyorum.

Ürün yönetiminde en sevdiğin şey nedir? Neden ürün yönetimi yapıyorsun?

Ürün yönetiminin en sevdiğim yanı her gün sürekli olarak yeni şeyler öğreniyor olmam. Bunu sağlayan en önemli faktör de her ürünün kendisine ait bir dinamiğinin olması. Tabii ki genel kabul görmüş, uygulandığında kullanıcı deneyimini ve ürün metriklerini olumlu etkileyecek aksiyonlar var ama bu aksiyonlar bile ilgili ürüne uyacak bir şekilde uygulandığında başarıyı getiriyor. Böylece sürekli yeni şeylerin öğrenildiği, kendinizi daima yeniliklere açık tutmanız gereken bir dünya karşınıza çıkıyor.

Sektörden sektöre değişebilir ama özellikle dijital alanda bir ürün yönetiyorsanız almış olduğunuz aksiyonların geri dönüşlerini çok hızlı bir şekilde alabiliyor olmanız bu işi çok daha dinamik ve eğlenceli hale getiriyor. Yönettiğim oyunlarda bu anı neredeyse her gün yaşıyor olmak bu işi ne kadar sevdiğimi bana her gün hatırlattırıyor 🙂

Sence sevdiğin bir işi yaparken dahi zaman zaman sıkılmak normal mi? İşe olan motivasyonunun azaldığını hissettiğinde ne yaptın/yapıyorsun?

Özellikle mobil oyun sektöründe global ölçekte yönettiğiniz bir oyununuz varsa sıkılacak zamanı çok bulamıyorsunuz 🙂 İşinizin neredeyse tatilinin olmadığı başka bir ifadeyle dükkanın 7/24 açık olduğu bir ortam kimi zaman yorucu olabiliyor ve demotive olabiliyorsunuz ama böyle anlarda yaptığım işin olumlu yönlerini de düşünerek pozitif yanların daha ağır basmasını sağlıyorum.

Ürün yönetiminde en sevdiğin şey nedir? Neden ürün yönetimi yapıyorsun?

En sevdiğim şey beni heyecanlandıran bir problemi çözmek. Ürün yönetiminde işin temeli, ürünün sahiplenilmesi yerine yaptığımız şey problem çözmek esasında. Ve bir problemi çözerken izlenilen metod seçimi de çok önemli bir faktör benim için. Problem çözmeyi sevmeye ek olarak en sevdiğim diğer şey de bunu kullanıcılarla, müşterilerle ve ekip ile birlikte işbirliği içerisinde ve kolektif bir şekilde yapmak. Ürün yönetimi ne kadar başarılı olursanız olun asla ‘one-man-show’ olmamalı.

Esasında çok kez işimi gerçekten sevdiğimi anladığım anlar oldu. Pek de motive olmadığım bir gün sabah işe giderken kahve almak için durduğumda iki kişinin konuşmasına kulak misafiri oldum. Konuşanlardan birisi o zamanlarda koordine ettiğim in-depth-interview için davet edilen kullanıcılardan birisiydi. Ben diğer kayıt odasında olduğum için beni görememişti tabii. O kişi arkadaşına o zaman çalıştığım şirketin davet ettiğini, kendisiyle görüşme yaptığını ve kullanıcı olarak kendisini dinlediklerini anlatıyordu. Rakibimizin adını vererek “Onlar hiç böyle şeyler yapmıyor, aksine beni dinlediler çok mutlu oldum” diye anlatıyordu. İyi ki bu işi yapıyorum dediğim özel anlardan birisiydi bu 🙂

Sence sevdiğin bir işi yaparken dahi zaman zaman sıkılmak normal mi? İşe olan motivasyonunun azaldığını hissettiğinde ne yaptın/yapıyorsun?

Maalesef gerçekleştiği yüksek sesle söylenmese de bu kesinlikle çok normal bir durum. Yaptığımız işlerde farklı pozisyonlarda ister istemez ya bir döngüye ya da çıkmaz bir yola girebiliyoruz. Tabii bunu zaman zaman sıkılmak için söylüyorum, eğer çok uzun süredir böyle hissediliyorsa dürüst bir şekilde kendinle yüzleşip yapılan işi değerlendirmek en sağlıklısı 🙂

Sıkıldığımda veya motivasyonum düştüğü zaman, beni aşağı neler çekiyor onlara bakıyorum hemen. Nelerin motivasyonumu düşürdüğünü bulabiliyorsam ilk yaptığım şey o konulardan bir süreliğine kendimi geri çekiyorum. Eğer en ufak fikrim yoksa kendimi işten belirli aralıklarla çekiyorum. İki türlü de yapılmasını önerdiğim şey birkaç geri adım atmak ve kendimize nefes alınacak bir alan yaratmak.

Eğer bu zaman zaman sıkılma çok uzun süre boyunca tekrar eden bir hale geliyorsa, ekip değiştirmek, ürün veya hatta iş değiştirmek gibi daha etkili çözümler gerekecektir tabi.

4. Ürün yönetimine yeni başlayacaklara tavsiyeler

Henüz çalışmaya yeni başlamış, kariyerini ürün yönetimi alanında ilerletmek/değiştirmek isteyen ya da öğrencilik dönemindeki okurlarımıza özel bir sorumuz da yeni başlayacaklara tavsiyeler oldu. Cevaplar ise şöyle:

İki kere düşünsünler 🙂 Şakası bir yana dışarıdan nasıl göründüğü ile gerçekte nasıl olduğu çok farklı olabilen bir iş alanı bizimkisi. Özellikle son zamanlarda çok popüler bir iş olarak görüyor çoğu kişi. Bu alanda çalışmadan önce bol bol araştırmalarını, ne tür alanlarda ürün yönetimi yapabileceklerini ve nasıl bir skill-set’e ihtiyaç duyduklarını öğrenmelerini öneririm. Ürün yönetimi çatısı altında yaptığımız iş çok fazla ayrı dala ayrıldığı için yapılması gereken işler ve beklentiler de çok değişebiliyor. 

Genel olarak ürün yönetimi için en temel ihtiyaçların bilinmesi taraftarıyım. Bunları da aktif ve etkili iletişim, hiyerarşi olmadan çalışma arkadaşlarına liderlik etmek, analitik düşünme yetisi, işin yönetim, kullanıcı ve teknoloji arasındaki dengeyi korumak ve en önemlilerinden birisi olan problem çözme azmi.

Bu alanda çalışmak isteyenlerin bence diğer dikkat etmesi gereken şey ise belli bir alandan geçiş yapıp yapmadıkları. Bir yazılımcı rolünden bu alana geçmek ile yeni mezun birinin başlaması arasında ciddi farklar var. Bildiklerinizi değil ama alışkanlıklarınızı kökten değiştirmeniz gerekebilir.

Başka insanlar olmadan hiçbir işe yaramadığınız bir iş yapacaksınız, bunu bilerek bu mesleği tercih edin. İlk günden CPO olduğunuz güne kadar değişmeyen tek şey insanlarla iş halletme gerekliliği olacak. Bu meslekte kıdem ne kadar durumla karşı karşıya kaldığınız ve bu durumlara yanıt vermeye çalışırken ne kadar farklı insanla yüzleştiğiniz ya da iletişim kurduğunuzla alakalı.

Hangi sektör olursa olsun rekabeti ve hedef kitleyi çok iyi analiz etmek gerekli. Gireceği alandaki rakip ürünleri derinlemesine, bir ürün yöneticisi gözüyle değerlendirmeli. Bu değerlendirmeyi yaparken rakip ürünlerin neyi neden yaptığını, kendisi o ürünün ürün yöneticisi olması halinde neleri daha farklı yapması gerektiğini düşünerek hareket etmeli. Bu gözlemler hem ürün yöneticiliğine başlayabilmek için mülakatları geçmesini hem de işe başladıktan sonra güzel bir başlangıç yapmasını sağlayacaktır.


Bizden

Üretim Bandı Podcast 🎙

İş İlanları

Yeniler 🆕

Geçen sayıdan bu yana gelen ilanlar aşağıdaki gibi, tüm aktif ilanları görmek, ilk elden ilanı paylaşan üyelerimize ulaşmak ya da yeni bir ilan paylaşmak için Slack grubumuza katılın!

Geçen Sayıdan 🔙


Bu sayılık bu kadar!

Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:

Share Üretim Bandı Bülten

Önceliklendirme

Bültene hoş geldin 👋

Bu sayıda ürün yönetimi süreçlerinde bulunmuş herkesin bir noktada mutlaka araştırdığı ve pratikte uygulamak için farklı farklı metodları deneyip yanılarak devamlı geliştirmeye çalıştığı önceliklendirme kavramını işledik. Topluluk içinde de mini röportajlar yaptık ve farklı görüşlere yer vermeye çalıştık.

İyi internetler,
Burcu

Duyurular

Ürün geliştirirken veriye dayalı hareket edebilmek için önce veriyi doğru bir şekilde okuyup, anlamlandırabilmek gerekir. Bu eğitimde, ürün yöneticisi olarak veriyi anlamlandırabilmeniz için veri analizinin ne olduğunun, veri biliminin temellerinin ve veri anlamlandırma tekniklerinin üzerinden geçeceğiz.

Hatırlatma: Üretim Bandı Slack! 🎉

Slack’te her geçen gün daha aktifiz: Podcast bölümlerini ilk elden Slack’ten duyuruyoruz, üyelerimiz de ilk elden iş ilanlarını buradan paylaşıyor. Birçok konuda sorular sorup cevaplar alabildiğimiz bir platform olma yolundayız, soruların veya bildiğin konularda topluluğa katkı sağlayabilecek cevapların için bekliyoruz:

Slack Grubumuza Katıl


Konu başlıklarımız

  1. Önceliklendirme nedir

  2. Önceliklendirme neden önemli (ve zor)

  3. Önceliklendirme yaparken taraflar arası dengeyi bulmak

  4. Topluluğun tercih ettiği önceliklendirme sistemleri

1. Önceliklendirme nedir?

Ürün yönetimi dünyasında önceliklendirme, yapılacakları “önem” düzeylerine göre sıralama ve bu sırayla geliştirmeye alma anlamına geliyor. Bu yapılacaklar backlog’da bulunan ihtiyaçlar/problemler/geri bildirimler/iyileştirmeler listesi de olabilir, bu listeden seçilen bir tanesinin faz faz kapsamını belirlemek de olabilir. “Önem” düzeyini belirlemek ise ucu şirket kültürüne kadar dokunan temel bir ihtiyaç: Kimi organizasyonlarda bu şirket kurucularının direkt müdahalesiyle, kimilerinde tamamen finansal büyüme ekseninde, kimilerinde pazar, kimilerinde de kullanıcıların memnuniyeti birincil esas alınarak ya da bunların ağırlıklı bir karışımı hesaplanarak belirleniyor.

Yukarıdaki aşina olduğumuz grafik birçok önceliklendirme sisteminin temelini oluşturan basit bir gösterim tipi. Eksenlere koyulan değerler ise şirketten şirkete değişebilecek, “önem” için en öncelikli parametreler oluyor.

2. Önceliklendirme neden önemli (ve zor)?

Şirket içindeki önceliklendirme sistemini büyüme, memnuniyet ya da efor gibi bir sürü parametreyi göz önünde bulundurarak oluşturmak ve geliştirmek ürün yönetimi ekibinin doğrudan birincil sorumluluğu ve kişisel görüşüm bunun tüm sorumluluklar arasındaki en önemli ve zor şeylerden biri olduğu. Önemli ve zor bulma sebeplerimi şöyle özetleyebilirim:

3. Önceliklendirme yaparken taraflar arası dengeyi bulmak: Kullanıcılar, kurucular, yatırımcılar, ekipler, rakipler..

Aslında en basit haliyle düşününce dengeyi bulmak pek zor değil: Kullanıcıların beklentileri tüm taraflar tarafından doğru anlaşıldığında kalan tüm taraflar arası denge de kendiliğinden kuruluyor çünkü hem yatırımcıların, hem kurucuların, hem ekiplerin beklentileri günün sonunda kullanıcı ihtiyaçlarını çözen ve bu sayede büyüyen bir ürün ortaya çıkarmak.

Kullanıcıların farkında oldukları ya da olmadıkları ihtiyaçlarını, beklentilerini ya da ürünün mevcut haliyle alakalı geri bildirimlerini anlayabilmek için birebir görüşmeler, anketler, A/B testler, geri bildirim mekanizmaları ve/veya kullanıcı araştırmaları yapılıyor ve tüm bu kanallardan dev bir beklenti/ihtiyaç havuzu oluşuyor. Şirkette bu gibi mekanizmalar varsa ne mutlu, bu sayede kullanıcılar anlaşılıyor ve önceliklendirme yaparken ortak bir zeminde buluşabiliyoruz çünkü bu havuzu şirket stratejisine uygun şekilde süzüp önceliklendirmek nispeten daha kolay. Bu mekanizmaların yani verinin eksikliğinde ise varsayımsal kararlar, “cognitive bias”lar ya da “HiPPO” gibi zorluklarla karşılaşıyoruz.

Rakiplerin önceliklendirmeye olan etkisi özelinde ise konu biraz değişiyor çünkü mevcut pazar, şirket stratejisi seviyesinde önemli kararları değiştirebiliyor ve olacakları tahmin etmek kullanıcı ihtiyaçlarını anlayıp dengelemekten biraz daha güç. Bu konuda topluluktan aldığımız görüşler şöyle:

4. Topluluğun tercih ettiği önceliklendirme sistemleri

Kullanıcı beklentileriyle alakalı verilere sahibiz, pazarı anladık ve önceliklendirme yapıyoruz diyelim. Bu noktada da şirket stratejisine uygun düşecek dengeyi bulmak için sürdürülebilir bir sistem inşa etmemiz gerekli diye konuşmuştuk. Bu sistemlere örnek onlarca hazır model var, basit bir Google aramasında bile önümüze seriliyorlar ve birinden birini seçip, olduğu gibi uygulamaya çalışmak genelde doğru sonuçlanmıyor. Farklı görüşler almak, bolca araştırma yapmak ve şirketteki diğer ekiplerin de uygulamaya gönüllü olduğu, hibrit bir model geliştirmek gerekiyor. Biraz da bu ihtiyaca yönelik yaptığımız mini röportajlarla topluluktan görüşlerini ve öğrenimlerini aldık.

Melih Özbekoğlu:

Geçmişte opportunity scoring ve RICE gibi framework’leri deneme fırsatım oldu. Belirli bir framework kullanmanın en büyük faydası, önceliklendirme yapan insan olarak detaylı ve etraflıca düşünme alışkanlığı kazanmak ve kendimizi daha çok veri toplamaya zorlamak. Bir de stakeholder yönetimi tarafında kararların belirli bir mantık çerçevesi dahilinde alındığını daha iyi gösterebilmek var tabii ek fayda olarak 🙂 En büyük key takeaway ise bence önceliklendirme metotlarının aslında ürün stratejisine göre oldukça önemsiz olduğu. Açıkçası ben bu konuda product manager’lar olarak önceliklendirmeye, önceliklendirme yöntemlerine fazla takıldığımızı düşünüyorum. Sağlıklı önceliklendirme yapabilmek için öncelikle bir ürün stratejisi olmalı (ve tabii ki en başta şirket stratejisi). Elinizde gerçekten net bir ürün stratejisi olduğunda (ürün/pazar üzerinde yeterli veriye de sahipseniz) A ya da B framework’ünü kullanmanızın açıkçası başarınıza etkisi kıyasla daha az oluyor. Ürün stratejisi konusuyla ilgilenenlerin Marty Cagan’ın SVPG blog’undaki strateji temalı yazılarına bakmalarını tavsiye ederim.

Çağlar Bozkurt:

Biz Adspert’te büyüme alanında daha önceden kullandığım bir framework olan Bullseye’da uyguladığım ICE framework’ünü uyguluyoruz. İki çeyrektir bu şekilde önceliklendirme yapıyoruz, ve biraz gözlem ile birleştirildiğinde bu yalın framework’ün güzel sonuçlar verdiğini düşünüyorum. 

Aklıma gelen ana noktalar ise şu şekilde;

Aykut Bal:

Genelde bir frameworkü baz alıp kendi iş standartlarımıza doğru evirmeye gayret ediyorum. Son dönemde Pragmatic Institute’un Pragmatic Marketing akışında yer alan önceliklendirme framework’ünü kullanıyoruz. Buradaki en kritik çıktı aslında stratejik uyum sebebiyle yapmayı planladığımız taktiklerin ve işlerin önceliğini denklenleştirebilmek oldu.

Murat Gölcü:

WSJF denedim ama hızlı ve değişime açık alanlarda kullanımı biraz zor olabiliyor çünkü her işi analiz edip listeye tek tek girmek büyük bir efor. Bu yüzden bunun için ayrı bir kaynak (iş analisti) ayırmayan yapılarda zor.

Serkan Baydın da daha önce konuyla alakalı yazmış olduğu bir blog’u bizimle paylaştı. “Stakeholder Roundtable” ismini verdiği, Murat Gölcü’nün de bahsettiği WSFJ methodolojisi üzerine geliştirdiği önceliklendirme sisteminde paydaşlarla açık bir iletişimi hedeflediği modelin detayları yazıda.

Bertuğ Oymak ise bu önceliklendirme sistemleri arasından seçim yapmayı kolaylaştırmak için geliştirilmiş bir sistemle alakalı okuduğu bir blog’u bizimle paylaştı.


Bizden – Üretim Bandı Podcast


Yeni İş İlanları

Geçen sayıdan bu yana gelen ilanlar aşağıdaki gibi, tüm aktif ilanları görmek, ilk elden ilanı paylaşan üyelerimize ulaşmak ya da yeni bir ilan paylaşmak için Slack grubumuza katılın!


Bu sayılık bu kadar!

Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:

Share Üretim Bandı Bülten