📣 🎉 Üretim Bandı & Brick Institute Ürün Yönetimi Raporu 2023 için veri topluyoruz. RAPORLAR menüsünden katkıda bulunabilirsiniz! 📣 🎉
📣 🎉 Üretim Bandı & Brick Institute Ürün Yönetimi Raporu 2023 için veri topluyoruz. RAPORLAR menüsünden katkıda bulunabilirsiniz! 📣 🎉
Herkese selam!
2022’nin merakla beklenen raporu daha da bekletmeden tam şimdi sizlerle!
Migros One işbirliğiyle Üretim Bandı ekibi ikinci kez Türkiye ve dünyanın çeşitli yerlerinde yaşayan, Ürün Yönetimi ve benzeri ürün geliştirme odaklı rollere sahip topluluk üyelerine çeşitli sorular sordu ve cevaplarını derledi. Sonuçlar her deneyim seviyesi ve alandaki ürün geliştiricileri, ekip yöneticileri ve şirket kurucuları için bilgilendirici ve güçlü oldu. Bazı satır başları şöyle:
Raporu oluşturmak üzere hazırladığımız 41 soruluk ankete toplamda 193 kişi katılırken, tamamlanma oranı %97 oldu.
2020’ye kıyasla katılımcı sayısının %45 arttığı 2022’de rapora kariyer gelişimi özelinde yeni sorular eklerken, ilk seferden çoğu soruyu bu sene de devam ettirerek bu süreçteki değişikliklere dair karşılaştırmalı bir görünüm elde etmeye çalıştık.
Rapor üç ana bölümden oluşuyor: “Ürün yöneticilerini tanıyalım”, “Organizasyon, kültür ve işleyiş”, “Kariyer gelişimi”.
Bundan sonra her sene devam ettirmeyi dilediğimiz bu anket ve raporlara ilginiz için şimdiden teşekkürler! Umarız şirket içi süreçlerinize ve kariyer yolculuğunuza bir katkımız olur.
İyi okumalar,
Üretim Bandı Ekibi
Bültene hoş geldin 👋
Geçen sayıda “Özellik/ürün uyumu”na yaptığımız girişten sonra serinin ikinci bölümündeyiz: Uyumun sağlanamadığını anlamaya yönelik hangi belirtilere dikkat kesilebileceğimizi ve bu uyuma dair sık yapılan yanlışları araştırıp öğrendik, yazıya döktük. Üçüncü sayıda da uyumu bulmaya ve güçlendirmeye yönelik pratikleri konuşup, bu mini yazı dizisinin sonuna geleceğiz. Umarım bir şeyler düşündürebiliriz!
İyi internetler,
Burcu
Geçen sayı özellik/ürün uyumunu şöyle özetlemiştik: “Ürüne ölçeklenebilir, karlı, alışkanlık yaratabilen yeni özellikler geliştirmek gerekiyor ki ürünün devamlılığı sağlansın”. Uyumu yakalayan özelliklerin gerekliliklerine dair üç temel bileşen de şunlardı:
Bu özellik kendi başına kullanıcıları içeride tutabiliyor (retention) olmalı,
Bu özelliğin kendi kullanımını benimsetmek (adoption) için ölçeklenebilir yolları olmalı,
Bu özellik kendi başına tüm ürüne olumlu etki edecek iş çıktıları üretebiliyor olmalı: Retention/Tutma, Engagement/Bağlılık, ve/veya Monetization/Gelir kaynağı haline getirme.
Şöyle bir şeyin yaşandığını düşünelim: Uzun bir süredir üzerine çalıştığımız, ürünün değer önermesiyle uyumlu olduğunu düşündüğümüz ve hatta bu değeri veriyle desteklediğimiz yeni bir özellik çıktık ve bu özelliğin kullanımına dair metrikler (bağlılık, kullanım miktarları, aktiflik) hayli ümit vadediyor, pek bir problem yok gibi duruyor. Ancak bu özellik ürünün tamamının bağlılığına, aktifliğine ya da gelirine pek de bir etkide bulunmuyor olsun. Bunun sebebi ne olabilir? Muhtemelen şu: Bu özellik bütün ürünün değer önermesiyle bir şekilde çelişiyor, kafa karışıklığı yaratıyor ve sonunda ürün geneli metriklere pozitif bir katkıda bulunmuyor — hatta belki negatif etkiliyor. Özellik başarılı oldukça ürün daha az başarılı hale geliyor.
Durumun bu olmadığı nice yeni özelliği de geliştirmişizdir mutlaka, yani özelliğin kendi içinde de aradığımız başarıya ulaşamadığı ve ürün geneli metrikleri de pek kıpırdatmadığı zamanlar olmuştur — muhtemelen bu daha sık olmuştur. İki durum da once emeği ve beklentiyi düşününce birbirinden fena, insanın tüylerini diken diken eden cinsten.
Her iki durumun da kök sebebi aslında şu: Özelliği geliştiren ekip bir “ürün ekibi” gibi değil de bir “özellik ekibi” gibi çalışıyor, yani kendi alanlarına ve bu alanın metriklerine çok odaklanmış durumdalar ve ürünün geneline dair gidişatı gözlemlemeyi kaçırıyorlar. Bu şekilde çalışmak daha kolay olduğu için bu duruma da gayet kolay düşülebiliyor: Kendi başarı metriklerini belirlemek, diğer ekiplerin yol haritaları ve metrikleriyle çok ilgilenmemek, çalışılan alan üzerinde makul gelen tüm fikirleri geliştirebilme esnekliği, gibi gibi bir sürü zahmetsiz durum özellik ekibi olunca gayet kolay. Ekiplerin birbirine bel bağlamadan çalışması kısa vadede özellik yayına alma sürelerini de kısalttığından, yönetim ekibi de durumdan gayet memnun olabiliyor hatta.
Fakat işler uzun vadede değişiyor. Beraber çalışma imkanları azaldıkça ürün düzensizleşmeye ve karmaşıklamaya başlıyor, bu durum bağlılığı ve dolayısıyla aktifliği ve geliri negatif etkiliyor, bu etkilenmeden kurtulmaya çalışan organizasyon özellik ekiplerine daha fazla esneklik veriyor ki daha çabuk çıktı üretilebilsin, ve sonunda organizasyon pazardaki yerini bile kaybedebiliyor.
Peki bu “özellik ekibi”ne dönüşmeye sebep olan, özelliği desteklerken ürünü olumsuz etkileyen, sık düşülen hatalar neler? Yukarıda uyumun bileşenlerinden bahsetmiştik: Retention, adoption, ve iş çıktıları. Bunları tersten düşünürsek ortaya şu desenler çıkıyor:
Özellik, tüm ürünün kullanıcılarından çalıyor olabilir. Yani ürün, kullanıcıları ya da potansiyel kullanıcıları çok geniş bir profillemeyle bu yeni özelliğe kanalize ediyor olabilir.
Tüm pazarlama ve iletişim aktiviteleri bu yeni özellikten bahsediyor ya da kullanıcı ürüne kayıt olduğu gibi bu yeni özelliği anlatan bir şeyle karşılaşıyor gibi gibi örnekler düşünebiliriz. Bu durumlarda özelliğin kullanımına dair pozitif metrikler görecek olabiliriz, ama kullanıcıların kafası karıştığı için ürün geneli metrikler muhtemelen kötü etkilenecek — en iyi ihtimal hiç etkilenmemesi.
Özellik, tüm ürünün bağlılığını kendi bağlılığına dönüştürmeye çalışıyor olabilir. Yani özellik, ürünün bağlılığını sağlayan temel işlevinin da önüne geçerek dikkat dağıtıyor ve bunu ne işe yaradığını/nasıl bir değer yarattığını anlatmadan yapıyor olabilir.
Özellik ürünün temel akışında çok alakasız bir yerde araya girip genel kullanım alışkanlığını bozuyor, benzer bir işleve sahip bir özellikle aynı yerlerde erişilebilir olup kullanıcının kafasını karıştırıyor, gibi gibi durumlar oluşabilir.
Özellik, tüm ürünün iş çıktılarına bir katkıda bulunmuyor olabilir. Yani özelliğin ortaya koyduğu sonuç, ürünün ulaşmaya çalıştığı noktaya gelmesini desteklemiyor olabilir.
Örneğin özellik pazardaki çok geniş bir kesimi hedeflemişken, ürünün ideal kullanıcı/müşteri profili çok daha spesifik bir tanıma ve detaylandırmaya sahip olabilir — yani değer önermeleri uyuşmuyor olabilir. Ya da yönetim ekibi ürünün başka ürünlerle güçlü entegrasyonlara sahip olmasını ve işbirliklerini hedefliyorken özellik için başarı metriği “geçirilen zamanı artırma” olduğunda, özelliğin bu entegrasyonları ürünün içine çekmesi gibi bir örnek düşünebiliriz. Durumlar böyleyken özellik ürünün iş çıktılarına dair metriklerini destekleyemez ve bu ikili birbiriyle çelişir hale gelir.
Felaket tellalı gibi konuştuğumun farkındayım, ben daha çok “dost acı söyler” ve “ne kadar erken fark edersek o kadar iyi” noktalarından bakıyorum konuya. 🌞 Önümüzdeki sayı özellik/ürün uyumunu yeniden bulmaya ya da varsa güçlendirmeye dair pratikleri konuşalım. Fikirleri, önerileri, geri bildirimleri bu sayıya cevap olarak yazabilirsiniz! Görüşmek üzere!
Why Focus Is Critical to Growing Your Startup, Until It Isn’t – Link — Eski Airbnb, yeni Eventbrite CPO’su Casey Winters’dan güzel bir ürün/pazar uyumu yorumu.
How Superhuman Built an Engine to Find Product Market Fit – Link — Superhuman CEO’sundan ürün/pazar uyumunu leading bir metrikle ölçümlemeye dair bir blog.
🔭 Ürün Yönetimi alanında iş mi arıyorsunuz? İlginizi çekebilecek pozisyonlardan haberdar olmak ister miydiniz? ☝️
Üretim Bandı network’ünde PM, Head of Product, APM vb. ürün pozisyonları için takım arkadaşı arayan ve bizimle iletişime geçen şirketler oluyor. Bu sebeple şirketler ve ilgilenen kişileri bir araya getirdiğimiz bir havuz oluşturmaya başladık.
Siz de pozisyonlardan haberdar olmak istiyorsanız bu formu doldurabilir misiniz?
Bu sayılık bu kadar!
Yazılarımızı seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Bültene hoş geldin 👋
Bu sayıda yine mini bir seriye başladık: “Özellik/ürün uyumu”. Hakkının üç sayı olduğunu düşündüğüm ve oldukça hoşuma giden bu konsepte ilk sayıda bir giriş yapıp, ikinci sayıda bu uyumun sağlanamadığına dair belirtilere ve sık yapılan yanlışlara yer verip, üçüncü sayıda da uyumu bulmaya ve güçlendirmeye yönelik pratikleri konuşacağız — aralara güncel örnekler de koymayı unutmadan. Umarım keyif alıp öğreneceğin bir seri olur!
İyi internetler,
Burcu
Bu bülteni okuyan herkesin hayatında en az bir kere duyduğu bir “ürün/pazar uyumu” kavramı vardır, daha aşina olduğumuz haliye “product/market fit”. Özetle ürünün iyi (ölçeklenebilir, karlı, kullanım alışkanlığı yaratma imkanı olan/oldurulabilecek) bir pazarda olması ve bu pazarın ihtiyaçlarını karşılayabiliyor olması demek. Marc Andreessen’in 2007’de iddialı bir şekilde söylediği gibi çoğu ürünün aşamadığı bir eşik olduğu için, “önemli olan tek şey bu”. Bu uyumun olmadığını hissetmek görece kolay: Kullanıcılar üründen beklediğimiz faydayı almıyorsa, ağızdan ağıza dolaştırmıyorsa, satış anlaşmalarının tamamlanması çok uzun sürüyorsa, kullanım pek de hızlı büyümüyorsa.. gibi gibi. Bir yandan da ürün/pazar uyumu organizasyonun hayatta kalması için tek başına yeterli bir itici güç değil. Candan sevdiğimiz çok güzel ürünlerin bir şekilde patır patır döküldüğünü hep gördük. Ürünün pazar uyumu dışında ürün/kanal uyumu, kanal/model uyumu, model/pazar uyumu gibi farklı farklı yaklaşımlar var ve bu yaklaşımlar arasında bir bütünlük sağlanmadığında olan şey yavaş bir ölüm oluyor aslında. Bu konuya bu sayıda daha detaylı yer vermeyeyim diyorum, ama faydalı kaynaklar’a çok güzel birkaç link bırakıyorum, hafta sonu okumalık cebinize atarsınız.
Ürün/pazar uyumunu yakaladık diyelim. Ne yapacağız? Yeni özellikler geliştirmeyi bırakacak mıyız? Bırakamayız: Sırada hem yeni değerler yaratmaya devam etmek, hem mevcut değeri iyileştirmek, hem de yakaladığımız uyumun hacmini artırmak yani aynı ihtiyaçlara sahip daha çok kullanıcıya ulaşmak var. Yeni değerler yaratmak ve büyüme odaklı konulara eğilmek üzerine baya yazılıp çiziliyor, ama mevcut değeri iyileştirmek aynı ölçüde konuşulmuyor gibi geliyor bana. Ürün içindeki spesifik bir alan üzerine çalışılıyor olsa dahi ürünün tamamında olumlu yönde etki yaratacak şeyleri belirlemek bence bir hayli zorlu — farklı yönlerden bakıldığında her şey çok önemli gibi geliyorsa özellikle. Bu konu hakkında düşünüp dururken bu kavrama denk geldim, “özellik/ürün uyumu”. Bu yaklaşım aslında ürün/pazar uyumuna baya benziyor: Ürüne ölçeklenebilir, karlı, alışkanlık yaratabilen yeni özellikler geliştirmek gerekiyor ki ürünün devamlılığı sağlansın. Konseptin bileşenleri şöyle:
Bu özellik kendi başına kullanıcıları içeride tutabiliyor (retention) olmalı,
Bu özelliğin kendi kullanımını benimsetmek (adoption) için ölçeklenebilir yolları olmalı,
Bu özellik kendi başına tüm ürüne olumlu etki edecek iş çıktıları üretebiliyor olmalı: Retention, Engagement, ve/veya Monetization.
Bu küçücük fıçıcık içi dolu turşucuk listedeki ilk iki madde görece basitken (ki yine pek basit değil ama), üçüncü maddede işler biraz sarpa sarıyor, yani oldurmak pek kolay değil. Bu yüzden de birçok ürün ekibi “özellik ekibi” gibi çalışıyor aslında, devamlı yeni özellikler eklenirken canlıya alma sonrası görülen minik yükseliş trendleri haricinde retention ve adoption’da belirgin artışlar olmuyor, ve bu süreç sonunda da iş çıktılarında bariz bir etki görülmüyor — iyice kompleksleşen ürün deneyimi de cabası. Özelliği geliştiren ekip ürünün kullanım metriklerine değil özelliğin kullanım metriklerine odaklandığında birincil amaç özelliği öne çıkarmak ve kullandırmak oluyor: Özellik/ürün uyumu olmayan bir özellikse bu, sonuçta ürünün genel kullanıcı deneyiminden ve ürün/pazar uyumundan yiyor.
Bazı durumlarda özellik retention ve adoption anlamında iyi durumdayken, toplamda iş çıktısına dair metrikleri iyileştirmiyor olabilir: Bu aslında ürünün başka bir kısmından yiyor demek, yani kendisi iyileştiriyor olsa da başka bir kısmın düşüşüne sebep oluyor. Burada önerilen de şu: Toplamda iş metriklerinde bir düşüş olmuyorsa sorun yok. Bu duruma örnek olarak Netflix’in internet yayıncılığının DVD işini baltalaması ama sonunda işin bambaşka bir yere gelmesini düşünebiliriz.
Bu sayıda konuya kısa bir giriş yapmış olduk. Önümüzdeki sayı bu uyumun olmadığına dair belirtiler ve sık düşülen hataları konuşacağız. Görüşmek üzere!
The only thing that matters – Link — Marc Andreessen’in ürün/pazar uyumu hakkında atıp tuttuğu meşhur blog.
Why Product Market Fit Isn’t Enough – Link — Reforce CEO’su Brian Balfour’un girişte bahsettiğim framework’ü ince ince işlediği blog serisi.
🔭 Ürün Yönetimi alanında iş mi arıyorsunuz? İlginizi çekebilecek pozisyonlardan haberdar olmak ister miydiniz? ☝️
Üretim Bandı network’ünde PM, Head of Product, APM vb. ürün pozisyonları için takım arkadaşı arayan ve bizimle iletişime geçen şirketler oluyor. Bu sebeple şirketler ve ilgilenen kişileri bir araya getirdiğimiz bir havuz oluşturmaya başladık.
Siz de pozisyonlardan haberdar olmak istiyorsanız bu formu doldurabilir misiniz?
Bu sayılık bu kadar!
Yazılarımızı seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Bültene hoş geldin 👋
Bu sayıda mini serimizin son bölümündeyiz: “Bilgiyi arama davranışları”nı bir sürelik noktalıyoruz. İlk sayıda insanların bilgiyi arama yetilerini ve online okuma alışkanlıklarını konuşup, ikinci sayıda son 22 senede bilgiyi arama davranışının nasıl değiştiğinden ve basitliğin gerekliliğinden bahsetmiştik. Bu son sayıda da ekran boyutlarının bilgiyi arama davranışları üzerindeki etkisi ve bir sürü sekmeyi açık tutma motivasyonu üzerinde duracağız.
Bu konu beni insan-bilgisayar etkileşimi (human-computer interaction) hakkında çok şey öğrenmem gerektiğine de güzel bir şekilde ikna etti, önümüzdeki dönemde üzerine düşebileceğim bir başlık oldu — belki de hemen bu seriden sonra 🌞 Bu arada görmediyseniz Tureng’in yeni tasarımı baya güzel olmuş, quizlerdir günün/haftanın içeriğidir, popüler aramalardır.. Konumuzla ucundan ilişkili diye bir bahsetmek istedim.
İyi internetler!
Burcu
Bilgiyi arama davranışı meğer öğrendikçe öğrenilebilecek dipsiz bir kuyuymuş. Bilgi mimarisi ana başlığı altında ele alınan bu konuda envai çeşit araştırma, gözlem, makale ve blog var — safi bilgiyi arama üzerine kurulmuş danışmanlık organizasyonları bile gördüm, değer önermeleri “kompleks bilgiyi organize etme, yönetme ve sunmaya dair daha iyi yollar biliyoruz” olan. Konuya dair olabildiğince basit, önemli ve hap formatında bilgiyi sizlerle de paylaşmaya gayret ettim ki genel bir fikrimiz olsun, düşünce süreçlerimize bir yerden tutunsun.
Hiç bir şeyi yapmaya mobilde başlayıp, laptopta devam ettiğiniz oluyor mu?
Bazı nüfusça büyük ülkelerde insanların bir kısmının birincil ve tek bilgiye ulaşma yolunun mobil cihazlar olduğunu biliyoruz, Amerika’da bu oran %17’yken, Hindistan ve Çin gibi ülkelerde sayı çok daha fazla. Daha büyük ekranlı cihazlara erişimi olan kişiler dahi “cihaz tembelliği” yaparak devamlı yanında olan telefonlarını kullanmaya eğilimli oluyor. Peki bir noktada büyük ekranları kullanmayı bırakacak mıyız?
50 katılımcıyla günlük tutma yöntemiyle yapılan bir araştırmada anlaşılmış ki katılımcılar bilgisayarlarını daha çok önemli buldukları aktiviteleri yapmak için kullanmışlar. Yapılan bu aktivitelerin cihazlara göre zorluk seviyelerine bakıldığındaysa mobil cihazlarda yapılanların daha kolay olarak değerlendirildiği görülmüş: Araştırma ekibine göre bunun temel sebebi mobil kullanılabilirliğin çok daha iyi olması değil, görece kolay şeyleri yaparken mobilin tercih sebebi olması. Zor şeyleri yaparken büyük ekranların tercih edilmesini de genel olarak şu motivasyonlara bağlamışlar:
Hata yapmaktan kaçılma eğilimi,
Birden fazla bilgi kaynağını aynı anda tüketme ihtiyacı,
Daha fazla içeriğin bir arada görülmesi, daha az hatırlama ihtiyacı ve daha az bilişsel yük,
Dikkat dağıtabilecek dış etkenlerden daha rahat kaçınabilme.
Şu an telefonumuzu kullanarak kredi de çekebiliriz, ev de alabiliriz aslında, son 10 yılda mobil kullanılabilirlik inanılmaz gelişti. Ama özellikle 18 yaş üstü kesim sanırım eski deneyimlerinden yola çıkarak bu cihaz boylarına hala belirli konularda biraz mesafeli. Eğer geliştirdiğimiz ürünün ya da websitesinin mobil trafiği bariz azsa, aradığımız personaya mobile-first bir stratejiyle ulaşamayacak olabiliriz. Bu kullanıcılarla derinlemesine araştırmalar yapıp seçimlerinin sebeplerini anlamaya çalışmak faydalı olacaktır.
Siz de benim gibi sürekli bir sürü sekmeyi açık tutmayı seviyor musunuz? İki çeşit insan var galiba, sıfır sekme ve 100 sekme gibi. Arası vardır gibi gelmiyor niyeyse, öyle kesin bir uçurum var gibi hissediyorum. Benim motivasyonum “zaten her gün hepsine bakıyorum, aç kapa aç kapa yapmanın ne faydası var” oluyor. Biraz da aklımdaki belirli konuları gruplama şeklime göre sekmelerimi gruplamak hoşuma gidiyor, kendimce ne nerdeydi’yi arama süremi azaltmış oluyorum.
Benim bu yaptığımın literatürdeki karşılığı “paralel tarama” (parallel browsing)miş: Her bir sekmenin belirli bir konuyla alakalı ve tek bir siteden olduğu, sekmelerin birbiriyle bir ilişkisi olmayan, her yeni iş için tek bir yeni sekmenin açıldığı davranış. Açılan sekmeler durum göre uzun süre açık kalabiliyor ve yapılacak iş tamamlandığında kapatılıyor.
Bir de “park etme” (page parking) var. Bir sürü sekmenin aynı işi yapmak için açılmış olması, tek bir siteden bir sürü farklı sekmeye dağılmak, genelde bu farklı sekmelerin içeriğinin aynı olması ve niyetin aralarından seçim yapmak olması bu davranışın genel karakteristiği. Sekmelere kısaca bir göz atılıyor ve biri ya da birkaçı seçilip diğerleri kapatılıyor.
Yeni neslin park etme yöntemini bolca kullandığı düşünülüyor ve arkasındaki temel motivasyon şunlara bağlanıyor:
Bilgiyi kovalamak: Olası tüm opsiyonları bir arada görmek ve kolayca erişilebilir hale getirmek.
Bilgiyi sindirmek: Her bir opsiyonu değerlendirip diğerleriyle karşılaştırmak, uygun olmayanları elemek.
Bu davranışın ürün geliştirenlere getirdiği bazı kolaylıklar oluyor tabii ki. Kullanıcı bir sürü sayfayı açma halindeyken yüklenme sürelerini aşmış oluyorlar, ve aynı sayfada bir sürü bilgiyi verme ve karşılaştırma yapma gibi arayüzü kompleksleştirecek fonksiyonlara gerek kalmamış oluyor.
Geliştirdiğimiz ürünlerde paralel tarama ya da park etme davranışlarını destekleyebilmemiz biraz kritik, çünkü bir yan sekmede rakibimiz bir ürün bulunuyor olabilir ve oradaki daha kolay ve hızlı navigasyon bir seçim kriterine dönüşebilir. Bu anlamda dikkat edilebilecek bazı öneriler şunlar:
Web tabanlı bir ürün değilse, tabler ya da listeler oluşturmaya yani karşılaştırma yapmaya ya da gruplamaya yönelik kullanışlı iyileştirmeler yapılabilir.
Web tabanlı bir ürünse, favicon ile sekmenin ürüne ait olduğu belli edilebilir, sayfa başlığının ilk 2-3 kelimesi sayfayı en iyi anlatacak şekilde seçilebilir, breadcrumblarla nereden geldiği hatırlatılabilir ve geri dönmesi kolaylaştırılabilir.
Bilgiyi arama mini serimizin sonuna geldik. İki hafta sonra görüşmek üzere!
Large Devices Preferred for Important Tasks – Link — Yazı içinde özetlediğim araştırmalardan biri.
Page Parking: Millennials’ Multi-Tab Mania – Link — Bahsettiğim ikinci konuda yararlandığım ana kaynak.
SigmaOS – Link — Bahsettiğim paralel tarama davranışını deneyimin merkezine koyan yeni nesil bir tarayıcı. Ben aynı anda bir sürü konuyu takip etmeye çalışan bir ürün yöneticisi olarak severek kullanıyorum, benzer ihtiyaçları olan okuyucularımıza tavsiye etmek istedim.
🔭 Ürün Yönetimi alanında iş mi arıyorsunuz? İlginizi çekebilecek pozisyonlardan haberdar olmak ister miydiniz? ☝️
Üretim Bandı network’ünde PM, Head of Product, APM vb. ürün pozisyonları için takım arkadaşı arayan ve bizimle iletişime geçen şirketler oluyor. Bu sebeple şirketler ve ilgilenen kişileri bir araya getirdiğimiz bir havuz oluşturmaya başladık.
Siz de pozisyonlardan haberdar olmak istiyorsanız bu formu doldurabilir misiniz?
Bu sayılık bu kadar!
Yazılarımızı seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Bültene hoş geldin 👋
Bu sayıda mini serimize devam ediyoruz: “Bilgiyi arama davranışları” üzerinde duruyoruz yine. Yazı uzadıkça uzuyor gibi geldiğinden bu mini seriyi planladığım gibi 2 değil, 3 sayıda kotarmaya karar verdim — Umarım sizin için de makul bir karar olmuştur, bilgi üzerine araştırdıkça öğrendiklerimi uyguluyorum ben de. İlk sayıda insanların bilgiyi arama yetilerinden ve online okuma alışkanlıklarından küçük kesitler içeren iki araştırma üzerinde durmuştuk. Bu sayıda son 22 senede bilgiyi arama davranışının nasıl değiştiğinden ve basitliğin gerekliliğinden bahsedeceğiz. Umarım bu mini seri ucundan kıyısından öğretici oluyordur! Geri bildirimleriniz varsa beklerim.
İyi internetler,
Burcu
Geçen sayıda da bahsettiğim gibi, bilgiyi arama davranışı hakkında bir şeyler öğrenmeye çalışıyorum çünkü insanların nasıl aradıkları bilgiye ulaştığını ya da farklı demografiklere sahip kişilerin bu süreçte nasıl ihtiyaç ve beklentilerinin olduğunu anlamadan, kullanışlı bir bilgi mimarisi inşa etmek zorlaşıyor.
Her gün onlarca ürün ve site arasında gezinen bir grubuz. Kullandığımız bazı ürünler belki görsel açıdan bize eskimiş geliyordur, kullanışlı olsa da biraz sıkıcı buluyoruzdur. Hiç böyle bir hissiyata kapıldığınız oldu mu? Benim “Bu kadar da basit kalmaya gerek yok ya artık, insanlar öğrendi bence neyi nasıl yapacağını, internet kullanan herkes az çok bazı şeyleri çözmüştür” diye düşündüğüm oluyordu. Biraz bu düşünceden kurtulmak için bir okuma yapayım dedim ve cevabımı ilk sayıda aldım.
Kullanıcıların gelir seviyelerine göre eşit gruplarla temsil edildiği bir araştırmada, bazı konularda gerçekten de iyileşme olduğu görülmüş: fare kullanmak ya da scroll etmek gibi fiziksel operasyonlar, tıklama davranışında özgüven (“bir şeyi bozmayayım” endişesinde düşüş), ve basit bir arama yapma gibi konularda gerçekten de ilerleme kaydedilmiş. Ortak tasarım prensipleri sayesinde, kullanıcılar sık ziyaret ettikleri ürünleri hızlıca çözmeye ve rahatça kullanmaya başlamışlar. Ancak ilk kez ziyaret ettikleri ürünlerde en küçük kullanılabilirlik problemi bile büyük bariyerler yaratmış.
Karşılaştırma yapmak internetteki en büyük ihtiyaçlardan biriyken, çoğu ürünün hala bunu kullanıcılardan beklemesi bu duruma en basit örneklerden biri. Bir başka basit örnek de arama yapmak: Kullanıcıların bir çoğu hala ilk araması sonuç vermediğinde tam olarak ne yapacağını bilemiyor, farklı kelimeler denese de genel arama mantığını değiştirmiyor — sadece belirli bir etiketleme algoritması ile çalışan arama ürünlerinin bir kesimce anlaşılmadığı görülüyor. Ürünü belki de deneyimli olan, daha önce çokça gelmiş kullanıcıları gözeterek düşünüyoruz hep; ama ilk kez kullanan kullanıcının bu bariyeri aşıp sadık bir kullanıcıya dönüşmesi aslında en kritik adım.
Zaman içinde arayüz tasarımı trendleri gelip geçse de, bilgi mimarisi için aynı şeyi söyleyemiyoruz: Bir ürünün navigasyon ve arama desenleri ne kadar standardize olursa o kadar kullanışlı oluyor. Son yılların brutal tasarım modasıyla zaman zaman belirli ölçülerde karşılaşıyoruzdur, özellikle kitlenin niş olduğu ya da amacın daha dinamik ve enerjik bir görsel dile ulaşmak olduğu durumlarda; ancak bu ürünler dahi belirli bir menü yapısını, sınıflandırmayı ve aksiyona geçilecek yerlerde gereken butonları kullanmak durumunda çünkü sonuçta insan aynı insan.
1997 yılında ilki yapılan bir araştırma 2019 yılında tekrarlanmış, ve konu aynı: “Yakın zamanda online bir kaynak aracılığıyla bulduğunuz, karar vermenize ya da aksiyon almanıza yarayan bir bilgiyi paylaşın”. Yani herhangi bir amaçla internet kullanımı değil, kritik bir amaçla, bilgiye ulaşma amacıyla internet kullanımında yaşanan değişimler gözlemlenmek istenmiş. Bazı anlamlı farklılıklar şöyle:
Karşılaştırma ve seçme amaçlı aktiviteler hala sık olsa da, artık birincil aktivite “anlama”: İnsanlar bir şey alacakken karşılaştırma yapıyor olsa da, yaptıkları eylemi “şuna ne iyi gelir diye araştırdım ve bunu satın aldım” diye açıklamışlar — ana ve kritik motivasyon öğrenmek (1997’de %24’ken, 2019’da %40).
“Kritik” bilgi tanımı değişmiş: Önceleri iş odaklı aramalar ve iş arama süreçleri kritik bilginin önemli bir porsiyonuyken, şimdilerde daha başka bir çok şey kritik addediliyor — finans, evcil hayvanlar, hobiler gibi (bunda internetin artık bir sürü işe yaraması da etkili tabii). Onca yıla rağmen hala tüm kritik bilginin yarısı bir ürün hakkında bilgi almak ve sipariş vermek (%39) ile sağlık (%19) üzerine.
Bilginin hiç fena olmayan bir kısmı (%14) pasif aktivitelerden geliyor. Siteden siteye, uygulamadan uygulamaya atlarken gözümüze takılan, bildirimlerden görüp detayına inmediğimiz bilgiler aslında aramadığımız bilgileri bize getiriyor.
Katılımcıların %20’si kritik internet aktivitelerini birileriyle yapıyor — satın alma üzerine olan aktivitelerde de bu sosyallik içeren kesim %20, ancak bu kesimin önemli bir kısmı, %67’si birilerine bir şeyler de danışmış, etrafına ya da satın alma yapacağı ürüne.
Kritik kullanım ve ortalama kullanım üzerine güzel bir son not: Ortalama kullanım, kritik kullanımdan çok daha sık ortaya çıkıyor. Sadece sayısal veri üzerinden giderek odaklandığımız problemler, ortalamaya odaklanarak kritik problemleri kaçırmamıza ve sonunda ortalama ihtiyaca uygun çözümler üretmemize ve kritik çözümlerden uzaklaşmamıza sebep olabilir. Kullanıcılarla görüşerek yapılan araştırmalar, kritik ihtiyaçları ortaya çıkarmak adına bu yüzden oldukça önemli.
How Information-Seeking Behavior Has Changed in 22 Years – Link — Yazı içinde özetlediğim araştırmanın uzun hali.
User Skills Improving, But Only Slightly – Link — Yazıdaki basitlik kısmında yararlandığım ana blog.
🔭 Ürün Yönetimi alanında iş mi arıyorsunuz? İlginizi çekebilecek pozisyonlardan haberdar olmak ister miydiniz? ☝️
Üretim Bandı network’ünde PM, Head of Product, APM vb. ürün pozisyonları için takım arkadaşı arayan ve bizimle iletişime geçen şirketler oluyor. Bu sebeple şirketler ve ilgilenen kişileri bir araya getirdiğimiz bir havuz oluşturmaya başladık.
Siz de pozisyonlardan haberdar olmak istiyorsanız bu formu doldurabilir misiniz?
Bu sayılık bu kadar!
Yazılarımızı seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Bültene hoş geldin 👋
Bu sayıda toplamda 2 sayıdan oluşacak mini bir seriye başlıyor, “bilgiyi arama davranışları” üzerinde duruyoruz: Seri boyunca interneti kimler kullanıyor, daha çok ne için kullanıyor, insanlar bir şeyleri okumaya ne kadar hevesli oluyor, ekran boyutlarının bilgiyi arama davranışları üzerinde ne gibi etkileri oluyor, bir sürü sekmeyi açık tutma ihtiyacının ardındaki gizem ne gibi konuları ucundan kıyısından yakalayıp, genel bir çerçeve çizmeye çalıştık. Bir sürü şeyden kısa kısa bahsetmiş olacağız ama faydalı bir şeyler mutlaka çıkar diye umuyorum!
🧪 Bir süre bilgi mimarisi ve genel olarak bilgi üzerine düşünüp yazmayı planlıyorum, sevdiğiniz kaynakları paylaşırsanız üzerine yazıp çizmek çok güzel olur.
İyi internetler,
Burcu
Bu sene Üretim Bandı & Migros One iş birliğinde hayata geçen “Ürün Yönetimi Anketi 2022” çok yakında (belki yarın, belki yarından da yakın) kapanıyor! Yazıya geçmeden, 7-8 dakikada tamamlamak için:
Ayrıca raporun destekçileri TalentGrid ve Basework’e teşekkürler!
Bilgiyi arama davranışı, yani information seeking behavior, insanlar neden bilgiyi arıyor ve bu bilgiyi ne için kullanıyor gibi iki temel soruya kafa yoran ve üzerine araştırmalar yapan bir bilgi-bilim alt araştırma konusu. Özel olarak bilgiyi arama, bulma ve hatırlama gibi alt konulara da ayrılabiliyor ama genel olarak amacı insanların bu süreçteki davranışlarını anlamlandırmak ve bilgi sistemlerini bu davranışlara göre iyileştirmek diyebiliriz.
Bu konuyu bu sıralar bilgi mimarisi üzerine okumalar yaptığım için seçtim, çünkü aslında bilgi mimarisinin var olma sebebi de bir yerde bilginin erişilebilirliğini kullanıcı deneyimini de gözeterek kolaylaştırmak (biraz da annemin telefonunda yer açmak için bulut teknolojilerini kullanamayışı ve bir telefoncuya gitmek durumunda kalışı ilham oldu diyebilirim). Bu konuya bütüncül bir yaklaşım geliştirebilmek için bazı temel bilgileri varsaymadan, kendimizi ortalama bir kullanıcı gibi düşünmeyi bırakarak, bütün dünyayı hesaba katarak hareket etmek gerekiyor gibi geliyor. Bu kasları geliştirebilmek için de zaman içinde bilgiyi arama ve kullanma dinamiklerinde neyin nasıl değiştiğine bir bakmak lazım.
2016’da yayınlanan bir araştırmada, kullanıcıların teknolojik yeterliliği şu dört seviyeye göre 16-65 yaş arasındaki 200 binden fazla, 33 ülkeden katılımcı üzerinde OECD tarafından ölçülmüş (her bir grubun toplamdaki dağılımları yüzdelerle yanlarında ifade ettim):
Seviye 1’in altı (%14): Problemin net olduğu tek adımlı bir görev. Örneğin bir mesajı silmek.
Seviye 1 (%29): Birkaç adımdan oluşan, sayfalar arası geçiş yapmayı gerektirmeyen bir görev. Örneğin bir kişiden gelen tüm mesajları bulup cevap vermek.
Seviye 2 (%26): Birkaç adımdan oluşabilecek, sayfalar arası geçiş yapmayı gerektiren, bilgiyi filtreleme ve sıralama gibi araştırma adımları olan bir görev. Örneğin geçen sene Ekim ayında bir kişiden gelen, içinde belirli bir konunun geçtiği bir mesajı bulmak.
Seviye 3 (%5): 2. seviyeye benzer, ancak aranan sonucun bilinmediği, bilginin güvenilirliğini ve alakalılığını ölçmenin gerektiği bir görev. Örneğin geçen ay boyunca belirli bir kişiden gelen tüm mesajların içinde belirli bir konunun geçtiği mesajların, toplam mesajlara oranını bulmak.
Toplamları 100 etmiyor, çünkü bu grubun %26’sı buradaki herhangi bir görevi tamamlayamamış, yani bilgisayar kullanmayı bilmiyor. Bizim bulunduğumuzu düşündüğüm 3. seviye de %5’e tekabül ediyor. Yani aslında bütün grubun baya küçük bir kısmıyız. Kendimizi kullanıcı gibi düşünemeyeceğimize dair dümdüz bir veri bu: Özellikle B2B veya niş bir kitleye hitap etmiyorsak, seviye 1 ve altını her zaman göz önünde bulundurmak durumundayız. Aşırı basit olmalıyız, yoksa tüm internetin üçte biri ürünümüzü kullanamaz.
Bir başka ilham kaynağım da bir önceki sayının bayağı bir düz yazı formatında olması ve okumaya davet etmeyişi üzerine aldığım bir geri bildirim oldu (kesinlikle haklısınız, selam ediyorum buradan da). Buradan aklıma başka başka şeyler de geldi, geliştirdiğimiz üründe hata mesajını çok net bir şekilde açıklıyor olmamıza rağmen destek ekibimize bu konuda yazılanlar örneğin. Ya da onca destek makalesine rağmen ne yapacağını tam anlayamayan canım kullanıcılarımız. “İnsanlar okumuyor mu acaba ya” gibi bir soru sürekli kafamda dolanıyordu, dedim bir araştırayım da yazayım bunu.
25 kullanıcının doğal tarayıcı kullanımı ortamlarında yani belirli bir görev verilmeksizin, canları ne istiyorsa yaptıkları günlük aktivitelerinde gözlemlendikleri bir araştırmadan yapılan çıkarıma göre her bir 100 kelime, kullanıcının aynı sayfada kalma süresini sadece 4.4 saniye artırıyor. Yani bir şeyi uzun uzadıya yazmanın pek bir anlamı yok.
Asıl ilgimi çekense aşağıdaki çıkarım oldu: 111’den daha az kelimenin olduğu sayfalarda bile bilginin sadece yarısı okunuyor. Kullanılan veri setindeki sayfaların içerdiği ortalama kelime sayısı 593’müş, ve buna göre kullanıcılar ortalama uzunlukta bir sayfanın sadece %20’sini okuyor (sayfadaki resimlere, düzene hiç bakmayıp sadece okuma yaptıklarını varsayarsak %28 ama pek gerçekçi değil). Yani gerçekten de insanlar yazılanları pek okumuyor.
Aynı araştırmaya göre bu kullanıcıların en çok yaptıkları üç aksiyon şunlarmış: “Geri” butonuna tıklamak, butonlara tıklamak, linklere tıklamak. En çok yapılanın geri gitmek olması bana ilginç geldiği için ayrıca belirteyim istedim. Navigasyon önemli.
The Distribution of Users’ Computer Skills: Worse Than You Think – Link — Yazı içinde özetlemeye gayret ettiğim konunun uzun versiyonu. Şurada da OECD’nin yayınladığı iyice detaylı bir versiyonu var.
How Little Do Users Read? – Link — Üzerinde durduğum bir başka konunun uzun versiyonu.
🔭 Ürün Yönetimi alanında iş mi arıyorsunuz? İlginizi çekebilecek pozisyonlardan haberdar olmak ister miydiniz? ☝️
Üretim Bandı network’ünde PM, Head of Product, APM vb. ürün pozisyonları için takım arkadaşı arayan ve bizimle iletişime geçen şirketler oluyor. Bu sebeple şirketler ve ilgilenen kişileri bir araya getirdiğimiz bir havuz oluşturmaya başladık.
Siz de pozisyonlardan haberdar olmak istiyorsanız bu formu doldurabilir misiniz?
Bu sayılık bu kadar!
Yazılarımızı seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Bültene hoş geldin 👋
Bu sayıda “braindumping” kavramını inceliyoruz — Türkçesi yok gibi ama “beyin boşaltma” diyebiliriz biraz zorlayarak. Odaklanmanın zorlaştığı zamanlarda ya da ekipçe beyin fırtınası yapmayı çok daha verimli hale getirmek için kullanılan bu yöntem belki bazılarımıza faydalı olur diye düşündük ve yazıya döktük.
İyi internetler,
Burcu
Bu sene Üretim Bandı & Migros One iş birliğinde hayata geçen “Ürün Yönetimi Anketi 2022” yayında!
Amacımız Türkiye’de ve dünyanın başka yerlerindeki ürün yöneticilerini tanımak, şirketlerindeki ürün geliştirme yaklaşımlarını ve pratiklerini öğrenmek. Anket sonuçlarını kullanarak bir rapor hazırlayacağız ve Üretim Bandı’nın çeşitli mecralarından bu raporu paylaşacağız. 2020 raporunu merak edersen, o da şurada.
Katılıp çevreni de katılmaya davet etsen ne güzel olur, birlikte öğreniriz. Yazıya geçmeden, 7-8 dakikada tamamlamak için:
Ayrıca raporun destekçileri TalentGrid ve Basework’e teşekkürler!
Herhangi bir işe odaklanmış çalışırken, aklınıza çok alakasız ve yapmayı unuttuğunuz bir şey geliyor mu? “Aklıma gelmişken yapayım, sonra yine unutacağım” ya da “Bir yere not alayım” dedikten sonra odaklandığınız konuya geri dönmekte zorlandığınız zamanlar? Bir beyin fırtınasına başlamadan önce aklınızda bir şeyler varken, o sırada aklınızdan çıktığını ve bittiğinde bunların uçup gitmiş olduğunu fark ettiğiniz oluyor mu mesela? Defterinizde, Jira’da, to-do uygulamalarında, dökümanlarda, Slack’te ve daha bir sürü yerde yapmanız gerektiğini bildiğiniz bir şeylerin olduğu ve neyi nerde tuttuğunuzu, önem sıralarını hatırlamanız gerektiği (digital clutter da diyorlarmış buna)? Belki gerçekten çok düzenli ve disiplinli olanlarımız böyle şeyler yaşamıyordur ama bir kısmımız da bu örneklerde kendini görmüştür diye düşünüyorum.
Beynimizin bir bant genişliği var gibi düşünürsek, bazen aklımızda çok önemli olduğunu düşündüğümüz bir konu ya da bir sürü küçük küçük iş dönüp dururken bu bant genişliği oldukça azalıyor. Bu küçük konuların ya da fikirlerin pek yer ettiği düşünülmüyor genelde, ancak aslında yer tuttuğu gibi, mental yük oluşturuyor ve görünmez bir stres yaratıyor.
Braindumping en basit haliyle “yazılı beyin fırtınası” ya da “düşüncelerin pek bir şekillendirilmeden yazıya dökülmesi” demek. Beyin fırtınasından farkı da aslında temelde yazılı olması, ve anladığım kadarıyla daha bireysel olması. Topluca yapılan beyin fırtınalarında alınan notlara da braindumping denilebiliyormuş ama ben bireysel olana odaklanmayı tercih ettim.
Braindumping’in beyni rahatlattığı ve odaklanmayı, akış içinde uzun süre kalarak verimli olmayı kolaylaştırması ilk akla gelen ve en büyük artısı (buradaki akış içinde kalma Mihaly Csikszentmihalyi’den). Bir başka büyük ve daha önce aklıma gelmeyen, beni de bu yazıyı yazmaya teşvik eden artısı da beyin fırtınası yapmayı kolaylaştırmasını fark etmem oldu: Herkesin aklında konuya dair yer eden her şeyi konuşmaya başlamadan önce temize çekmesi ve konuşmaya bu notları paylaşarak başlaması, uzun bir süre konuşulanı takip etmeye ya da yönlendirmeye çalışmaktan çok daha kolay ve verimli.
Katılımcıların fikirlerini yazılı olarak bir tur kendi kendilerine ifade etmesi, beyin fırtınası sırasında yeni fikirlere açık olmalarını oldukça kolaylaştırıyor çünkü akıllarında tutmaları ve mutlaka bahsetmeleri gereken bir konu olmamış oluyor.
Eğer konuşma genelde birkaç kişinin fikirleri üzerine oluyorsa, daha az vokal olan kişilerin de fikirleri ifade edilmiş ve dikkate alınmış oluyor.
Yaratıcılık en iyi kişisel ve toplu fikirlerin karıştırılmasıyla besleniyor. Reklam ajansı tecrübesi olanlar fark etmiştir, metin yazarları önce gelen brief üzerine ayrı ayrı odaklanıp düşünür ve fikir üretir, sonra bir araya gelip bu fikirlerin hepsini paylaşır ve iyi kötü fikirleri birlikte değerlendirirler. Bu paylaşım sırasında çıkan başka fikirler de olur, bunları da yine kişisel defterlerine not edip başka zamanlarda kullanmak için biriktirirler.
Braindumping’in beyin fırtınası yapmak dışında kişisel fikirleri ya da yapılacakları bir arada tutmak gibi bir faydası var. Bu pratik başlangıçta bir efor gerektiriyor, her şeyi bir araya toplamak, akla en ufak bir fikir geldiğinde onu not almayı alışkanlık haline getirmek, gibi. Ancak alışınca beyinde açılan yer ve hiçbir şeyi unutmayacak olmanın getirdiği rahatlık insanı tüy gibi hafif yapıyor ve yeni şeyler düşünmeye imkan veriyor. Ben şu an kağıt kalemle bu notları alıyorum ama aslında pek ölçeklenebilir değil, insan bir etiket ekleyebilmek, listeleyebilmek, arama yapabilmek istiyor. Bu ve mind map gibi farklı özellikleri olan, derya deniz pluginlere sahip bir markdown aracı var: Obsidian. Bir türlü elimi kirletip bu araca geçiş yapamadım ama özellikle her gün not almak, ilgili notları ilişkilendirebilmek, bir arada görebilmek, bülten için yaptığım araştırmaları ve aklıma gelenleri geriye dönük bir bilgi havuzu olarak aklımda tutmaya çalışmak yerine arama yapabileceğim bir veritabanında saklayabilmek için yakın zamanda başlamayı düşünüyorum. İlgilisine tavsiye ederim.
Learn How to Use the Best Ideation Methods: Brainstorming, Braindumping, Brainwriting, and Brainwalking – Link — Interaction Design Foundation’dan 4 farklı fikirleştirme yöntemi üzerine bir makale.
Obsidian ilginizi çektiyse kullanabileceğiniz bir başlangıç kaynağı: Link
🔭 Ürün Yönetimi alanında iş mi arıyorsunuz? İlginizi çekebilecek pozisyonlardan haberdar olmak ister miydiniz? ☝️
Üretim Bandı network’ünde PM, Head of Product, APM vb. ürün pozisyonları için takım arkadaşı arayan ve bizimle iletişime geçen şirketler oluyor. Bu sebeple şirketler ve ilgilenen kişileri bir araya getirdiğimiz bir havuz oluşturmaya başladık.
Siz de pozisyonlardan haberdar olmak istiyorsanız bu formu doldurabilir misiniz?
Bu sayılık bu kadar!
Yazılarımızı seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Bültene hoş geldin 👋
Bu sayıda “ürün borcu”, yani “product debt” kavramını inceliyoruz. Son iki haftanın gündem maddesi birazdan gelecek duyuru olduğundan bu sayı yalın, ama her zamanki gibi düşünmeye yönlendiren bir konu olsun istedik. Umarız faydalı olur!
İyi internetler,
Burcu
Bu sene Üretim Bandı & Migros One iş birliğinde hayata geçen “Ürün Yönetimi Anketi 2022” yayında!
Amacımız Türkiye’de ve dünyanın başka yerlerindeki ürün yöneticilerini tanımak, şirketlerindeki ürün geliştirme yaklaşımlarını ve pratiklerini öğrenmek. Anket sonuçlarını kullanarak bir rapor hazırlayacağız ve Üretim Bandı’nın çeşitli mecralarından bu raporu paylaşacağız. 2020 raporunu merak edersen, o da şurada.
Katılıp çevreni de katılmaya davet etsen ne güzel olur, birlikte öğreniriz. Yazıya geçmeden, 7-8 dakikada tamamlamak için:
Ayrıca raporun destekçileri TalentGrid ve Basework’e de teşekkürler!
Tahmin ediyorum ki “teknik borç” kavramını herkes en az bir kere çalıştığı yazılım ekibi üyelerinden duymuştur. Ward Cunnigham’ın ilk kez ortaya attığı düşünüldüğü bu metafor aslında özetle şu: İçsel kaliteden ödün verilen bir dizi karar sonucunda geliştirme hızının gitgide yavaşlaması. Önceleri verilen bir kararın hızlıca uygulanabilmesi için gelecekteki hızdan çalmak. Her bir yeni kararın da bu geçmişten etkilenmesi, zamanla bir şeyleri değiştirmenin ya da yeni bir şeyler yapmanın olması gerekenden çok daha fazla zaman almaya mahkum olması. “Bir ara üzerine düşmemiz lazım” denilen nice ayak bağı bunlar aslında. Genelde de özellikle hızlı hareket etmek gereken, stratejik önemi olan noktalarda, ya da ürünün başlarında geleceği net öngörülemeyen noktalarda ürün ekibinin yazılım ekibinden helallik alıp taşın altına çok bakmamak konusunda anlaşması şeklinde gerçekleşiyor bu durum.
Ürün borcunun teknik borçtan ayrıştığı nokta da bu içsel olma durumu: Ürün borcu aslında dışsal, yani kullanıcının yaşayacağı bazı kötü deneyimleri, farkında olarak ya da olmayarak, hızlı olma kaygısı ile es geçmek. Hızlı olunmazsa ürünün çeşitli sebeplerden zarar görüleceğine karar verildiğinde gelecekte daha odaklı bir yol haritasına sahip olmaktan çalmayı kabul etmek. Bu kararın kullanıcıya sürtünmeler yaratması, hatta zamanla yol haritasını dahi bloklayabilecek hale gelmesi. Aslında ürünün mevcut haliyle ürün/pazar uyumu arasına giren her şey. Riski büyük, çünkü hızlı hareket edebilen rakiplerin biraz daha kullanışlı ya da kullanıcı odaklı olup ortaya koyduğu ürün rahatlıkla bizden çalabilir. Bu konuya ilk değinenler de “ürün tasarımı borcu” kavramıyla Andrew Chen ve “kullanıcı deneyimi borcu” ile Vijay Sundaram olmuş (linkleri faydalı kaynaklar’a bırakıyorum).
Ürün borcunu anladık, peki sebepleri neler? Genel hatlarıyla şöyle özetleyebiliriz:
Kısayoldan gitme düşüncesi. Görece kolay işlerin bile “Bir ara çözeriz zaten” yaklaşımıyla backlog’da aşağılara itilmesi.
Devamlı yeni özellik üretmeye odaklanmak. Ürünün gittikçe kompleksleşmesi ve birbirine bağımlı olan yapıların yeni her özellik için daha da iç içe geçmesi.
Bir probleme en uygun çözüm için yeterince keşif yapmaya vakit ayırmadan, kısa sürede bulunabilen yöntemle ilerleme alışkanlığı. Daha iyi bir çözüm fark edildiğinde çoktan bir sürü yerde değişiklik yapmanın gerekmesi.
Kullanıcıların istediği şeyleri değil, pazarın gerektirdiği şeyleri önceliklendirmek.
Ürün vizyonunun ve stratejisinin net olmaması, dolayısıyla bir sene sonrasını etkileyecek bir kararı alırken o zamanın da gereklerine uygun hareket etmenin mümkün olmaması. Ya da ürüne dair kararları veren ekibin bu vizyondan ya da birbirlerinin kararlarından yeterince haberdar olmaması. Özetle güçlü bir yönetim kültürünün eksikliği.
Ürün borcu gözünüze canavar gibi görünmesin. Tamamıyla kabul edilebilir ve gayet makul sebepleri var, ve aslında farkında olmak ve erkenden önlem almak yepyeni fırsatları getirebilir. Peki daha az ürün borcu için, ya da mevcut borçları kapatmak için ne yapılabilir?
Öncelikle mevcut borçları görünür hale getirmek gerekli. Bunun için de direkt ya da indirekt etkileri saptamak gerekiyor. Kullanıcıların churn etme sebepleri, destek ekiplerine ya da satış ekiplerine gelen şikayetvari öneriler, yeni bir stratejiye yönelmenin önündeki engeller, tüm bunlara yol açan kök sebepleri ve potansiyel etkilerini ortaya koymak, ekibin de anlamasını ve içselleştirmesini sağlamak ilk adımda yapılabilecek en doğru şey. Bazı ortak kök sebepler yukarıdaki listede var, bunlar üzerine konuşularak işe başlanabilir.
Yeni borç yaratmamaksa diğer bir önemli adım. Yaratılıyorsa da en azından farkında olmak kritik. Yeni borç yaratmamak için aslında bir önceki adımda fark edilen kök sebeplerin üzerine gitmek yeterli olacaktır. Yeni borç yaratmamanın bana göre en temel ve kesin çözümü şu: Ürün stratejisinin net olması, ürün ekibinin bu stratejiyi içselleştirmesi ve her aldığı kararda bu kontrolü yapması. Buna bir de “her bir yeni özelliğin ortalığı eskisinden daha derli toplu hale getirmesi” gibi bir hedef eklenirse tam olur. Tasarımın daha tutarlı ve tasarım sistemine uygun olması, veri modellerinin bir tık daha düzenli hale gelmesi, daha çok test otomasyonu, gibi gibi.
Mevcut borçları kapatmaksa güzel bir sonun başlangıcı. Bunun için belirli ekiplerin öncelikli odağını bu konu haline getirmek, ya da her ekibin düzenli olarak bu konuya vakit ayırmasını sağlamak gerekli. En kritik kök sebepleri saptamak ve onlardan başlamak, en hızlı etkiyi de yaratacak muhtemelen. İlla bir “baştan tasarım” noktasına gitmeye gerek yok, küçük parçalar halinde temelden başlayan iyileştirmeler çok daha hızlı gün yüzü görür. Kullanıcıyı elde tutmanın yeni kullanıcı edinmekten daha kolay olması gibi, karşılanmayan mevcut ihtiyaçlar da eksik birkaç yeni özellikten çok daha önemli. Şunu unutmamak lazım: Borç kapanmadıkça büyüyecek, yani ne kadar erken kapanırsa o kadar hızlanacağız. O yüzden ertelemenin de pek bir manası yok.
Ürün borcu doğru zamanda, doğru şekilde ödendiğinde ürünün sürdürülebilir olması, dükkanı kapatmasına bir sebep yaratmaması sağlanmış oluyor. Bu yüzden de ürün daha çok kazanmaya başladığında, ekip büyüdüğünde, kaynaklar arttığında, yepyeni sulara yelken açmayı düşünmeden önce bu borçları yavaş yavaş ödemeye başlamak lazım diye düşünüyorum.
Product design debt versus Technical debt – Link — Andrew Chen’den konuya erken bir dikkat çekiş.
User Experience Debt – Link — Vijay Sundaram’dan konuya erken bir dikkat çekiş daha.
A practical guide to solving product debt – Link — Borçların üzerine gidebilmeye dair rehber niteliğinde bir blog.
Debt Metaphor – Link — Kavramın ortaya atanı Ward Cunnigham’dan bir video.
Technical Debt: Adding Math to the Metaphor – Link — Teknik borç konseptini sayılarla tahminleyerek etkisini görebilmeyi sağlamak üzerine bir blog.
🔭 Ürün Yönetimi alanında iş mi arıyorsunuz? İlginizi çekebilecek pozisyonlardan haberdar olmak ister miydiniz? ☝️
Üretim Bandı network’ünde PM, Head of Product, APM vb. ürün pozisyonları için takım arkadaşı arayan ve bizimle iletişime geçen şirketler oluyor. Bu sebeple firmalarla ilgilenen kişileri bir araya getirdiğimiz bir havuz oluşturmaya başladık.
Siz de pozisyonlardan haberdar olmak istiyorsanız bu formu doldurabilir misiniz?
Bu sayılık bu kadar!
Yazılarımızı seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Bültene hoş geldin 👋
Bu sayıda geçmiş bir sayımızda konuştuğumuz “Input > Output > Outcome” yaklaşımını biraz daha açıp, odağımızı çıktıya değil sonuca vermeye yarayabilecek zihinsel modeller üzerine fikir yürüttük (link o sayıya gidiyor). Yol haritası planlarken ya da bir beyin fırtınası anında açıp bakıp ilham alabileceğiniz bir yazı olsun istedik. Umarız faydalı olur!
İyi internetler,
Burcu
Düşünürken genelde pek de bir yöntem izlemiyoruz, hem birey olarak hem de ekip olarak. Bir yerden ortaya bir soru atıldığında ilk tepkimiz çoğunluk soruyu cevaplamak oluyor örneğin, ve cevabı verirken genelde varsayımlarımızı ya da kişisel geçmişimize dayanan yargılarımızı kullanıyoruz. Bu aslında olabilecek en iyi cevabı aramak yerine harcadığımız eforu optimize etmek oluyor (bilişsel önyargılar sayımızda biraz bu sürecin evrimsel biyolojideki yerini anlamıştık). Halbuki soruyu etraflıca anlamak, yani geldiği yeri, amacını, sebebini özümsemek ve sorulan sorudan ulaştığımız çözüme mantıklı bir bağlantı kurarak gitmek sonucunda vardığımız şey, aklımıza ilk gelen cevap olmayabilir. Özellikle de konu bir ürünü geliştirmek ve yönetmekse, riske attığımız kısım baya büyük. Tabii ki konu üzerine deneyimli olmak riski azaltıyor ama sonuçta en doğrusunu yaptığımızı nereden bilebiliriz ki? Özellikle beyin fırtınalarında bolca detay odaklı soruyu cevaplamaya çalışırken kaybedilen vakitleri, tam da cevaplanamayan önemli soruları, verimsizlikle sonuçlanan sıralarca toplantıyı düşünürsek buradaki yönlendirici gücün eksikliğini daha iyi anlayabiliriz.
İşte burada devreye zihinsel modeller giriyor: Zihinsel modeller, kompleks yapıları basitçe özetleyen ve nasıl çalıştığını anlatan sunuşlar. Kişilerin olguları daha kolay anlamalarına ve daha doğru kararlar almalarına yarıyor. Düşüncelerimizin kalitesi kullanabildiğimiz mental modellerin sayısı arttıkça güzelleşiyor: Bir şeye bir sürü yönden bakabilmek, onun gerçekliğine çok daha yakın olmak demek — 2 boyut ve 3 boyut farkını düşünün örneğin. Ya da bir ormana bakıp içinde var olan ekosistemi, iklim değişikliğine verdiği tepkiyi, renk paletini, sakinlerinin çıkardığı sesleri, bulunduğu arsanın tarihi geçmişini ve ederini anlayabilmek ve yorumlayabilmek gibi. Zihinsel modeller özetle bu türlü türlü karmaşık bilgiyi hatırlamaya, organize etmeye ve anlamaya yarayan karar verme modelleri bütünü oluyor.
Ürün yönetiminde de zihinsel modellerin kendine yeterince yer bulamamasıyla bilişsel önyargıların tuzağına çokça düşülen bir konu var: Çıktıya (output) odaklanmak. Yeni özellikler canlıya almanın kullanıcıya ve ürüne değer katmaya eşdeğer olması. Ölçmenin kolay olduğu, yapılan işle doğrudan bağlantılı olmayan lagging metrikleri hedef olarak koyup gerçekte üretilen değeri ölçümleyememek. Böyle olunca şu soruyu cevaplamak genelde mümkün olmuyor: Başarılı olup olmadığımızı nereden bileceğiz? (Bu konuyu “Input > Output > Outcome” sayısında biraz daha detaylı konuşuyoruz, vakıf değilseniz buyrun.)
Bu gibi eğilimleri olan bir ürün geliştirme kültürünü değiştirmek gerekiyor ki bir şeylerin sebep ve sonuçları herkese anlamlı gelsin. Bunu yapmanın en sağlıklı yolu da sonuç (outcome) ve çıktının aynı olmadığına ve asıl odağın sonuçta toplanması gerektiğine dair önce kendimizi, sonra da ekibi ve organizasyondaki diğer paydaşları ikna etmemiz ve eğitmemiz. Bu pratiği de öncelikle düşünme şeklimizi geliştirerek, yani zihinsel modellerimizi çeşitlendirerek edinebiliriz diye düşünüyorum. Ürün yönetirken sonuca odaklanmaya yarayan ve öğrendikçe sevdiğim birkaç zihinsel model var, şöyle:
Etki haritalama (impact mapping)
Etkiden sonuca haritalama (impact to outcome mapping)
Fırsat haritalama (opportunity mapping)
Biraz bu başlıkları açalım.
Etki haritalama, Gojko Adzic tarafından ortaya atılan, paydaşları ve ekipleri en yüksek değeri yaratan ve iş odaklı sonuçlar almayı kolaylaştıran özellikler konusunda hemfikir olmaya yönlendiren bir zihinsel model. Bu modellemenin sonunda üzerine düşündüğümüz hangi özellikler amaca en çok hizmet eder, hangi potansiyel etkileri hangi varsayımlarla bu özelliklere bağlıyoruz gibi soruların cevabı büyük oranda ortaya çıkıyor — ekipçe fikirleşmek ve aynı noktaya gelmek oldukça kolaylaşıyor. Etki haritası, 4 basit adımda oluşturuluyor:
Niye bu konuya eğiliyoruz? Nereye varmak istiyoruz? Bu sorunun cevabı “Amaç”ımız olacak.
Aradığımız etkiyi kimler yaratabilir? Müşterilerimiz ya da kullanıcılarımız kimler? Bu soruların cevapları “Aktör”lerimiz olacak ve her bir aktörü amacımıza bağlayacağız.
Aktörlerimiz amacımıza ulaşmamızı nasıl sağlayabilir? Amacımıza vardığımızda bu aktörlerin davranışları nasıl değişmeli? Bu soruların cevapları potansiyel “Etki”lerimiz olacak ve her bir etkiyi ilgili aktörümüze bağlayacağız.
Amacımıza ulaşmamızı sağlayacak ve aradığımız potansiyel etkiyi destekleyecek ne üretebiliriz? Bu sorunun cevapları “Çıktı”lar olacak ve her bir çıktıyı potansiyel gördüğümüz etki ya da etkilere bağlayacağız.
Görseldeki örnek görece basit tabii, gerçek dünyada muhtemelen çokça potansiyel etki ve çıktı olacak, orada da etkiler üzerine ekipçe çalışıp sayıyı azaltmak ya da en önemli görülenleri çeşitli önceliklendirme metodlarıyla belirleyip tutmak gerekecek. Ama bu basit görselde bile bazı şeyler çok açık: Herhangi bir etkiye bağlanamayan çıktılar kendine yer bulamadı. Potansiyel etkilere dair bazı varsayımlarımız var (“mevcut kullanıcılara haftalık emailler gönderirsek ürüne daha çok gelirler”). Önemsediğimiz potansiyel etkiye götürecek çıktıları biliyoruz ve önceliklendirebiliriz. Birden fazla önemli etkiye bağlanan bir çıktı varsa da keza şahaneyiz. Baktık bu çıktı ulaşmaya çalıştığımız hedefe götürmedi, bir sonraki etki-çıktı ikilisini yine aynı haritayı kullanıp güncelleyerek bulabiliriz, en baştan her şeyi düşünmeye gerek yok.
Bu zihinsel model, etki haritalamanın bir değişik versiyonu. Daha çok ürün ekibi içinde değil de, yönetim ekibi ya da kurucu ekiple ortaya çıkarılması tavsiye ediliyor çünkü amaç bu ekiplerin ürün geliştirme pratiklerini besleyen zihinsel modeller edinmesini sağlamak. Adımlar şöyle:
Odadaki en yüksek kazancı olan kişiye (HiPPO) en stratejik hedefini soruyoruz ve en tepeye yazıyoruz.
Aynı kişiden ya da yine yönetim ekibinden birinden bu hedefe ulaşabilmek için tutturulması gereken başarı metriklerini yazmasını istiyoruz. Bu yazılanlar bizim etki metriklerimiz oluyor.
Her bir etki metriğine ulaşmak için kullanıcıdan ya da müşteriden beklenen davranışları belirliyoruz ve ilgili metriğe bağlıyoruz. Bu davranışlar bizim sonuçlarımız oluyor.
Her bir sonuca ulaşmak için de, yine kullanıcıdan ya da müşteriden beklenen davranışları belirliyoruz ve ilgili sonuca bağlıyoruz.
Ekipteki her bir kişiye organizasyondaki toplam ürün ekibi sayısı kadar (en fazla 10 olacak şekilde) oy kullanma hakkı veriyoruz ve ekibin odaklanması gereken sonuçlar hangileri olsun istiyorlarsa bu sonuçlara oy vermelerini istiyoruz.
Böylece yönetim ekibi neyi niye yapacağımızı, sonuç olarak ne beklediğimizi ve alternatif denemelerin neler olabileceğini özümsedi ve bir ürün geliştiricisi gibi zihinsel modeller geliştirebilir oldu.
Fırsat haritaları, kullanıcılarla etkileşime geçilip öğrenilen türlü keşif çıktılarını yani fırsatları sonuçlara bağlamaya ve deneylerle etkilerini ölçümlemeye yarıyor (“Devamlı keşif” ya da “Continuous discovery” üzerine yazacağım umarım bir ara). Sayısız keşif çıktısı arasından seçim yapmak çoğu zaman hayli zor, izafi olarak küçük görünen bir fırsat aslında bir dizi fırsatlar zincirinin kapısını açarak bambaşka bir etki yaratacak olabiliyor ve bunu bir bakışta anlamanın bir yolu yok. Bu ağaç yapısı aslında bu fırsatlar arasındaki bağımlılık ilişkilerini de görmeye yaradığından açık bir yol haritası çizmeyi de sağlıyor.
Adımlar şöyle:
Yine stratejik bir hedefi seçerek işe başlıyoruz. Bu bizim istediğimiz sonuç.
Kullanıcı araştırmamızdan edindiğimiz ihtiyaçlar/acı noktaları/zorlukları (fırsatlar) istediğimiz sonuca bağlıyoruz. Burada yapı diğer haritalarda olduğu gibi olmak durumunda değil, yani bir fırsata başka bir fırsat ya da fırsatlar (child opportunity) bağlanabilir. Eğer araştırma yaparken kullanıcılara devamlı “neden” sorusunu sormuşsak ya da devamlı keşif yapıyorsak bu ağaç da sere serpe ortaya çıkıverecek muhtemelen.
Bu fırsatları değerlendirmek üzere olası çözümleri düşünüyoruz ve her bir son basamak fırsatını ilgili çözümlere bağlıyoruz. Önerilen yaklaşım her bir fırsata birer ikişer çözüm üretmek değil, birkaç fırsata çoklu çözümler düşünmek. Herhangi bir fırsata bağlanmayan çözümün ağaçta yeri yok.
Her bir çözüm için doğrulamak istediğimiz deneyleri yazıyoruz. Tek bir çözüme dair listelediğimiz tüm deneyleri yapıyoruz ve her bir çözüm için bu deneyleri doğruladığımızda da aslında en gelecek vadeden çözüme ulaşmış oluyoruz.
Bu zihinsel model bana göre çözüm yerine probleme odaklanmayı en çok kolaylaştıranı. İşi deneylerle yani ölçülebilir veriyle desteklediğimiz için sonuçta ayağımızı yorganımıza göre uzatmış oluyoruz, yanlış yollara sürüklenmekten olabildiğince erken ve minimum eforla kaçınmış oluyoruz. Oldukça analitik ve organize bir yaklaşım olması, basit görselliğiyle anlaşılır olması ve kullanıcı araştırmalarını merkezine alması da cabası. Deneyip doğrulanan bir fırsat istediğimiz sonuca bizi X yaklaştırıyorsa, bu fırsatın bağlı olduğu üst fırsatın bizi sonuca 2-3X yaklaştırması da çok olası.
🧿 Üretim Bandı Podcast: Continuous Product Discovery with Teresa Torres – Link — Eran’la Teresa’nın devamlı keşif pratikleri üzerine sohbeti.
“Impact Mapping” keynote, Gojko Adzic – Link — Fikrin mimarından güzel bir sunum.
“Justify your product decisions and get stakeholder buy-in”, Teresa Torres – Link — Opportunity mapping üzerine güzel bir sunum.
“Opportunity Mapping: An Essential Skill for Driving Product Outcomes” – Link — Opportunity mapping üzerine güzel bir okumalık.
“Tips and tricks for Impact mapping” – Link — Impact mapping üzerine türlü türlü kaynaklar.
🆕 Ürün Yönetimi alanında iş mi arıyorsunuz? İlginizi çekebilecek pozisyonlardan haberdar olmak ister miydiniz? ☝️
Üretim Bandı network’ünde PM, Head of Product, APM vb. ürün pozisyonları için takım arkadaşı arayan ve bizimle iletişime geçen şirketler oluyor. Bu sebeple firmalarla ilgilenen kişileri bir araya getirdiğimiz bir havuz oluşturmaya başladık.
Siz de pozisyonlardan haberdar olmak istiyorsanız bu formu doldurabilir misiniz?
Bu sayılık bu kadar!
Yazılarımızı seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
Bültene hoş geldin 👋
“Kullanıcı tutma/Retention” üzerine başladığımız serinin son sayısındayız: Mevcut durumun nasıl iyileştirilebileceğini anlamaya çalışıyoruz. Bu sayının hakkını vermek 3 hafta sürdü, birazcık da uzun oldu ama, gecikme için özür dileyerek faydalı olmasını diliyorum 🌞
Önceki dört sayıda retention’ı tanımlayıp, kritik eylem’leri ve kullanım aralıklarını anlamaya çalışmıştık ve bu kritik eylemleri nasıl ölçümleyebileceğimizi ve anlamlandırabileceğimizi konuşup nasıl hedef koyabileceğimize dair fikir yürütmüştük. Konuya vakıf değilseniz, bu sayıdan önce bu yazıları okumanızı tavsiye ederiz (linkler o sayılara gidiyor). Her ürün geliştiricinin vakıf olması gerektiğini düşündüğüm bir konu bu, nacizane tavsiyem üzerine düşmeniz olur.
İyi internetler!
Burcu
Serimizde bu sayıya kadar bir ürünün retention’ını nasıl tanımlayacağımızı, ölçeceğimizi ve hedef koyacağımızı anlamaya çalışmıştık. Son sayımız olan bu sayıda da koyduğumuz hedefe gidebilmenin, yani mevcut retention’ı iyileştirmenin yollarını araştırıp öğrendik ve derleyip toparladık.
Tahmin edersiniz ki proaktif bir şekilde bu konuya yatırım yapmadan ve kullanıcıları iyice anlamadan retention’ı iyileştirmenin bir yolu yok, aşağı yönlü bir trend varsa da onu düzeltmenin kolay bir yolu hiç yok hatta. Bu konuya yatırım yapıp iyi sonuç almanın da tek bir yolu yok, “şunu şunu yapınca mutlaka hedefimize ulaşırız” gibi değil yani, biraz deneme yanılma ve biraz da örnek pratikleri ihtiyaca göre yontup biçip sonunda ürünü kullanıcıların isteklerine daha kolay, etraflı ve hızlı cevap verir hale getirmek ve kalıcı olmaya çalışmak var. Artık her şeyi yapabilen bir ürün var, üzerine çalıştığımız ürünü kullanıcılar için farklı yapansa bu kalıcılık olacak; bu yüzden yukarı trendli bir retention’ı bile (“smiling” diyorlar) orada tutmaya çalışmak için sürekli bir emek vermek boynumuzun borcu.
Diyelim ki aşağı yönlü ya da düzleşen bir retention eğrimiz var. Ne yapabiliriz? Öncelikle veriyi olabildiğince segmentlere ayırıp, segmentler arası bir farklılık var mı görmeye çalışabiliriz. Üründe farklı kullanıcı tipleri, farklı ödeme planları, farklı satın alma davranışları varsa örneğin, bu segmentleri ayrı cohortlar şeklinde analiz edip anlamlı bir farklılık var mı anlamlandırmaya çalışabiliriz (böl ve yönet). Baktık bir grup bariz bir şekilde toplamı aşağı çekiyor, uygulayacağımız stratejiyi çok daha spesifik bir şekilde kurgulayıp çok daha fazla etki yaratabiliriz.
Baktık ki bariz bir fark yok, ya da farklı segmentlerimiz yok, belki de bu derinlikte bir analiz yerine daha yumuşak bir başlangıç yapmak istiyoruz. Bu senaryoda internetlerde önerilen, şimdiye kadarki kolektif öğrenimlerde ortaya koyulan yaklaşım şu: Yeni kullanıcılar, sadık kullanıcılar ve gidici (churn) kullanıcıları ayrı incelemek ve her bir cohort için farklı stratejilerle hareket etmek.
Retention eğrileri için türlü türlü ürünlerdeki en ortak davranış ilk haftalarda ya da aylarda gözlemlenen bariz düşüş. Sonrasında gelen düzleşme ya da düşüşün devamını aşağıdaki başlıklarda irdeliyoruz, ama yeni kullanıcıların ne kadar önemli olduğu aslında açık: En büyük oranda kayıp neredeyse her zaman yeni kullanıcılardan oluyor.
Bazı ürünlerde kayıt olma süreci aşırı kolay ve neredeyse sürtünme yok, bu aktivasyonu kolaylaştırsa da retention’ı düşürebiliyor çünkü kullanıcı ürünün değer önermesini anlayamadan onboarding’ini tamamlamış oluyor, yani geri dönmek için bir sebebi yok. Ya da yanlış kullanıcı, yani aslında gelmesini beklemiyorduk — bu duruma düşmemek için yapılan her iletişimde değer önermesini doğru pozisyonlamak ve doğru kitleye net bir mesajla vermek gerekiyor, bu yüzden conversion rate’ler daha çok pazarlama ya da growth’un alanı, ancak “kaliteli” leadler gelmiyorsa bu ekiplerle yakın çalışıp optimizasyon yapmak da gerekiyor olabilir. Onboarding’in amacı aslında tüm bu durumu dengelemek olmalı, olabilecek en az sürtünmeyle değeri doğru kişilere iletebilmek ve devam etmek için bir sebep vermek yani.
B2B SaaS ürünlerinde satış ya da müşteri ekiplerinin kullanıcıların elinden tutup ürünü turladıkları ve değeri aktardıkları da çok oluyor, başlangıç aşamasındaki ürünlerde en hızlı etkiyi alma yöntemi bu ve çalışıyor çünkü geri bildirim döngüleri inanılmaz hızlanıyor ancak pek ölçeklenebilir değil, B2C ürünlerde zaten kullanıcı sayısını düşünürsek mümkün değil. Bu yüzden gözlemliyorsanız artık şirketler son günlerin gözde buzzword’ü “product-led growth” anlayışıyla ürünün kendi kendine bu değeri aktarabilmesini sağlamaya çalışıyor ve Onboarding üzerine özelleşen ekipler/yapılar revaçta.
Onboarding’i iyileştirmenin önerilen en temel iki yolu var: Kişiselleştirme ve ürün turları. Kişiselleştirme altında şunun gibi alt başlıkları düşünebiliriz: Formlarda boğmadan, olabildiğince az bilgi talep ederek, ve bu bilgiyi doğru yerde talep ederek, değere ulaşmayı edinilen bilgiye göre kurgulamak.
Google/Apple hesabıyla yeni bir hesap açtırıp, değere ulaşması için gereken 2-3 önemli soruyu sorup, açılış sayfasını bu sorulara gelen cevaplara göre özelleştirmek diye düşünebiliriz örneğin. Üründen değer aldığına emin olduktan sonra ekstra sorularımızı sorabiliriz, “Sana istediğin zamanda bir bildirim gönderip değerimizden haberdar edelim/hatırlatalım ister misin?” gibi. Bunu henüz ürün ne yapıyor anlatmadan sorunca kullanıcı ya sıkılıyor ya da hayır diyor doğal olarak. Burada yapılan minik deneyler ve A/B testleri etkiyi ölçümleyip nihai karara varmayı da veri destekli hale getirebilir. “Daha az soruyla retention’ı artırabilir miyiz?” ya da “Hesap açmadan X yapabilmeyi sağlayarak retention’ı artırabilir miyiz?” iyi deneyler olabilir mesela.
Tüm kullanıcıların aynı açılış sayfasına düşmesi de kafa karıştırabiliyor. Onboarding’de kişiselleştirmeye yarayan soruları bu noktada devreye sokmak lazım: Bir meditasyon uygulaması “Daha sakin olmak mı yoksa daha huzurlu uyumak mı?” sorusuna göre içeriğini bir hayli özelleştirip kullanıcının değere pıt diye erişmesini sağlayabilir örneğin.
Ürün turları da kişiselleştirme olsun olmasın, güzel çalışan ve kişiselleştirmeyle aynı mantıkta bir yöntem: Kullanıcının aklında kalmasını istenen olabildiğince az ve öz şeyden bahsetmek. Bunu kişiselleştirmeyle birleştirince bir de “kullanıcının ilgilenme ihtimali yüksek olan” parametresi ekleniyor. “Kullanıcının aklında kalması istenen” kısmı için sadık kullanıcıların davranışlarını incelemek en analitik yaklaşım: Ne yapıyorlar ve sadıklar? Bu kullanıcıların sık kullandıkları özelliklere göre bir tur kurgulamak “aha moment”ın erken gelmesine etkiyi belirgin ölçüde artıracaktır. Ürün turları diyince aklımıza tabii ki Userguiding geliyor, buradan da selam ederim kendilerine 👋
Yazının başında da konuştuğumuz gibi, artık her şeyi yapan bir sürü ürün var, pazar büyüdükçe rekabet de büyüyor. Sadık kullanıcıların başımızın üstünde yeri olmalı ki bizden umutlarını yitirmesinler, ürünün kattığı değer başka bir ürün tarafından “bizim yaptığımız gibi” yapılamasın. Bunun için yapılabilecek iki şey var: Mevcut ürünü bir alışkanlık haline getirmek ve yeni problemlere çözümler üreterek değer önermesini güçlendirmek.
Alışkanlık yaratmak ve kalıcı olmak ancak vadedilen değeri devamlı sağlayabiliyor olmaktan geçiyor. Bu aslında odaklanmak demek: Doğru probleme ve doğru çözüme odaklanmak. Ürünü bir “feature cenneti” haline getirmeden, doğru zamanda doğru değer önermesini sağlayabilmek. Bu konuda yapılabilecek birkaç şey var:
Kullanıcının uzun soluklu kararlar alabilmesini sağlamak, yıllık üyelikler örneğin.
Çeşitli ödüllendirme mekanizmaları, kullanıcının başka birini davet etmesinin bir katkısının olması (Skillshare) ya da ilerleme gösterdiğini sağlamak ve devam ederek bu ilerlemeyi koruyacağını göstermek (Duolingo) gibi.
Vazgeçmeyi zorlaştırmak, akışına çok iyi ve her yönden entegre olmak (AWS) ya da çevresinin de dahil olduğu bir ortam yaratabilmek (Whatsapp, Slack) gibi.
Değer önermesini güçlendirmek ise özetle daha fazla problemi daha iyi ve daha sık çözmek demek. Kullanıcının ürünü kullandığı akışa daha çok entegre olmak, örneğin kullanmadan önce ya da sonra ne yapıyor, başka hangi ürünleri hangi ihtiyaçları için kullanıyor anlamak lazım. Bunu yapmanın en verimli yolu da bu kullanıcılarla düzenli görüşmeler yapmak. Varsayımlara ya da “X ürünü yapmış, biz de yapalım” lara dayanmak çok riskli, en güvenli çözüm kullanıcıya danışmak.
Zeplin’de devamlı kullanıcı görüşmeleri yapıyorum, bir tanesi bile pişman etmedi öyle söyleyeyim. Mutlaka yeni bir şey öğrendim, doğru bildiğim şeyler yanlışlandı, bilmediğim şeyler doğrulandı, doğru probleme odaklandığımızı görüp sevindim, fikirleri pivot ettim, daha nice şey. Bence ürün geliştiren herkesin yapması gereken en önemli tek şey kullanıcılarla görüşmek, gerisi bir şekilde geliyor. Bu görüşmeler hem kullanıcılar niye ürüne sadık anlamaya yarıyor, hem de potansiyel gidici olma sebepleri satır aralarında yakalanabiliyor. Sadık olma noktalarında yakalanan ince nüanslarsa bir sonraki büyük geliştirmenin kapılarını açıyor.
Geri bildirim almaya odaklanmak ve bu kanalları canlı tutmak çok büyük oranda odak ve efor gerektiren şeyler ancak değer önermesini güçlendirmenin en temiz yolu aslında. Görüşmeler dışında NPS ya da başka anketlerle nabız tutmak beklemeyeceğiniz kadar çok şey gösterebilir.
Zeplin’de odaklandığımız başka bir konu da “Quality of Life”. Bu da aslında büyük çaplı yeniliklerden ziyade mevcut ürüne bakım yapmak, sürtünmeleri ya da kullanıcı deneyiminin daha iyi olabileceği yerleri keşfetmek ve üzerine düşmek. Bu geliştirmeler çok daha küçük çaplı olduğundan hayata geçirmek de uzun sürmüyor, sık sık iyileştirme yapmaya ve devamlı geliştirme yapmanın verdiği gönül rahatlığına yarıyor. Kullanıcı görüşmelerinde mutlaka bu minik parçalar duyuluyor, ya da gelen geri bildirimler çok iyi yön gösterebiliyor. Katkısıysa bu sadık kullanıcıların “evet, ürünü devamlı geliştiriyorlar” hissiyatına varmasını sağlamak, yani seslerinin duyulduğunu göstermek oluyor ki retention’a kısa vadede olmasa da uzun vadede katkısı olduğunu göreceğimizi düşünüyorum.
Bu kullanıcılar için elden bir şey gelmeyecek olabilir, öncelikle bunu bilerek hareket etmek ve bence buna göre kaynak ve odak ayırmak lazım bu gruba. Ancak uzun vadede görmezden gelmemek gereken bir konu, özellikle çok fazla giden varsa, ya da pazarda büyük değişiklikler gözlemleniyorsa. Önceden tedbir almak ve bu grup büyümeden erken sinyalleri yakalamak bu yüzden kendince bir kaynak ayırmayı da hak ediyor.
Gitmeden yakalamak için aslında bu kullanıcılara kalmaları halinde ne olacağına dair bir sebep vermek gerekiyor. Bunu hesabı kapatmayı zorlaştırarak yapmanın alemi yok, çünkü bu da ürünün deneyiminin bir parçası ve unutmayalım ki insanlar genelde bir şeylerin sonunu hatırlayıp, tüm ürünün yarattığı duygusal vektörü da öyle hafızalarına kazıyor; bunca zamanlık üyeliğin hatırlattığı şey “Bir türlü hesabımı kapatamadım” olmamalı.
Gidici kullanıcıları önceden öngörebilmeyi sağlamak bu konuda yapılabilecek en proaktif yatırım. “Daha önceden gitmiş kişilerin gitmeden önceki son zamanlarındaki davranışları nelerdi?” sorusunun cevabı aslında gitmeye yakın kullanıcıları tespit etmek için yeterli oluyor. Böyle bir “health score” pratiğiyle gidici kullanıcılara ulaşmak çok daha kolay, belki hepsi cevap vermeyecek ama birkaçıyla konuşup ihtiyaçlarını anlamak bile büyük kazanç. Kimi zaman bazı kullanıcılar ürünün değer önermesini anlamamış bile olabiliyor, oradan bile öğrenilecek çok şey oluyor.
Peki gitmeden yakalamak adına ne yapılabilir? Şöyle şeyler düşünülebilir:
Belki üründen bekledikleri bir şey var, bir türlü gelmiyor. Bunu belirtebilecekleri bir offboarding adımı bu noktada ürünü geliştiren ekiplere çok şey anlatabilir.
Hesabı tamamen kapatmak değil, dondurmak ya da askıya almak asıl ihtiyaç olabilir. Bu seçenekleri hazırda tutmak, kullanıcının da ürünün de faydasına olur.
Bir “Gitme kal” indirimi, güzelliği yapılabilir. Bu tabii ki sürdürülebilir değil, ancak bunu tercih eden grubu takip etmek ve stratejik önemi olan bir kullanıcıyı/şirketi buradan döndürmek çok daha yüksek ihtimal.
Gidenleri geri getirmekse retention adına yapılabilecek en az potansiyeli taşıyor diyebiliriz. Çoğunluğu sistemden çıkmış durumdalar çünkü. Ancak bu kullanıcılara offboarding’de neden gittiklerini sormak, ve o konuda bir gelişme olduğunda haberdar etmek çok şık bir hareket, ve basit bir talep test etme yöntemi olabilir. En sık bahsedilen gitme nedenlerini derlemek ve bu nedenleri stratejinin ve yol haritasının bir parçası haline getirmek de eğer churn odağımızdaysa geri bildirim alabileceğimiz en temiz yol.
Bu serinin son sayısını tamamladık. Umarım hakkını vermişizdir, ben kesinlikle çok şey öğrendim. Geri bildirimlerinizi paylaşmaktan geri durmayın, motive oluruz!
From conversion to retention: industry experts on improving your onboarding – Link — Intercom’dan onboarding’i iyileştirmeye dair baya güzel bir kaynak.
Principles for New User Onboarding – Link — Onboarding üzerine bir başka kapsamlı yazı.
What is retention? – Link — Sequoia’dan güzel bir retention özeti.
Tüm aktif ilanları görmek, ilk elden ilanı paylaşan üyelerimize ulaşmak ya da yeni bir ilan paylaşmak için Slack grubumuza katılın!
Bu sayılık bu kadar!
Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:
