Önceliklendirme

Bültene hoş geldin 👋

Bu sayıda ürün yönetimi süreçlerinde bulunmuş herkesin bir noktada mutlaka araştırdığı ve pratikte uygulamak için farklı farklı metodları deneyip yanılarak devamlı geliştirmeye çalıştığı önceliklendirme kavramını işledik. Topluluk içinde de mini röportajlar yaptık ve farklı görüşlere yer vermeye çalıştık.

İyi internetler,
Burcu

Duyurular

• Eğitim 🏫: Ürün Yöneticileri için Veri Analizi Eğitimi – İnceleyin

Ürün geliştirirken veriye dayalı hareket edebilmek için önce veriyi doğru bir şekilde okuyup, anlamlandırabilmek gerekir. Bu eğitimde, ürün yöneticisi olarak veriyi anlamlandırabilmeniz için veri analizinin ne olduğunun, veri biliminin temellerinin ve veri anlamlandırma tekniklerinin üzerinden geçeceğiz.

Hatırlatma: Üretim Bandı Slack! 🎉

Slack’te her geçen gün daha aktifiz: Podcast bölümlerini ilk elden Slack’ten duyuruyoruz, üyelerimiz de ilk elden iş ilanlarını buradan paylaşıyor. Birçok konuda sorular sorup cevaplar alabildiğimiz bir platform olma yolundayız, soruların veya bildiğin konularda topluluğa katkı sağlayabilecek cevapların için bekliyoruz:

Slack Grubumuza Katıl

Konu başlıklarımız

1. Önceliklendirme nedir

2. Önceliklendirme neden önemli (ve zor)

3. Önceliklendirme yaparken taraflar arası dengeyi bulmak

4. Topluluğun tercih ettiği önceliklendirme sistemleri

1. Önceliklendirme nedir?

Ürün yönetimi dünyasında önceliklendirme, yapılacakları “önem” düzeylerine göre sıralama ve bu sırayla geliştirmeye alma anlamına geliyor. Bu yapılacaklar backlog’da bulunan ihtiyaçlar/problemler/geri bildirimler/iyileştirmeler listesi de olabilir, bu listeden seçilen bir tanesinin faz faz kapsamını belirlemek de olabilir. “Önem” düzeyini belirlemek ise ucu şirket kültürüne kadar dokunan temel bir ihtiyaç: Kimi organizasyonlarda bu şirket kurucularının direkt müdahalesiyle, kimilerinde tamamen finansal büyüme ekseninde, kimilerinde pazar, kimilerinde de kullanıcıların memnuniyeti birincil esas alınarak ya da bunların ağırlıklı bir karışımı hesaplanarak belirleniyor.

Yukarıdaki aşina olduğumuz grafik birçok önceliklendirme sisteminin temelini oluşturan basit bir gösterim tipi. Eksenlere koyulan değerler ise şirketten şirkete değişebilecek, “önem” için en öncelikli parametreler oluyor.

2. Önceliklendirme neden önemli (ve zor)?

Şirket içindeki önceliklendirme sistemini büyüme, memnuniyet ya da efor gibi bir sürü parametreyi göz önünde bulundurarak oluşturmak ve geliştirmek ürün yönetimi ekibinin doğrudan birincil sorumluluğu ve kişisel görüşüm bunun tüm sorumluluklar arasındaki en önemli ve zor şeylerden biri olduğu. Önemli ve zor bulma sebeplerimi şöyle özetleyebilirim:

• Şirketin uzun dönemli stratejisinin, yani pazar içinde kendini konumlandırdığı yerin ve cevap olmayı istediği ihtiyaçların belirlenmiş ve şirketteki tüm ekipler tarafından anlaşılmış olması gerekiyor. Bunlar netleşmeden önceki süreç biraz ürün-pazar uyumunun bulunmasıyla geçiyor ve o sırada yapılan çoğunluk geliştirme ürünün hedef kullanıcı kitlesine göre minimum işe yarar haline getirilmesi için, deneme ve yanılma oluyor. Nitekim birçok organizasyon bu uyum bulunamadan nakdini tüketiyor (Bu uyumun bulunması tek başına ele alınabilecek ağırlıkta bir konu olduğundan o dönemde yapılan önceliklendirme bu sayının konu başlıkları arasında değil).

• Ürün ekibinin olgunlaşmış ve ürünü çok iyi anlamış olması gerekiyor. Şirkette henüz bir ürün ekibi yokken bu sorumluluk genelde kurucu ekipte oluyor ve ürün ekibi oluşsa bile ürün-pazar uyumunu bulana kadar kurucu ekibin sorumluluk alanı dahilinde kalmaya devam ediyor. Ürün ekibi ancak ürünün konumunu ve tüm tarafların beklentilerini anladığında denge için neyin gerektiğine daha rahat karar verebileceğini hissedebiliyor.

• Kişisel favorim: Ürün ekibinin önceliklendirme sorumluluğunu üstlendiği organizasyonlarda taraflar arasında dengeyi bulmayı başarmak gerekiyor. Tarafların sayısı çok: Şirket kurucuları, yatırımcılar, ekipler, kullanıcılar, her birinin kendince beklentileri ve ihtiyaçları var ve bu dengeyi bulmak için de şirket stratejisiyle kol kola, standardize edilmiş ve sürdürülebilir bir sistem oluşturmak tek çözüm.

• Topluluk üyelerimizden Can Ülker’in bu konuya katkıları şöyle oldu:

  • Ürün yaşam döngüsü: Ürünün hangi stage’de olduğu önceliklendirme kriterlerine direkt etki ediyor. (Yeni ürün geliştirme vs. growth / optimisation)

  • Değer: Pek çok ürün ekibi / ürün odaklı şirket müşteriye sunduğu değeri anlamadığından önceliklendirme çok zorlaşıyor. Bültende değinildiği gibi kullanıcıları dinlemek, anlamak evet birincil adım, ama sizin ekibinizin / şirketinizin yaptığı işin yarattığı değer yargısını içselleştirmek esas hedef olmalı. Bu olduğunda zaten önceliklendirme kaygısı ortadan kalkıyor.

  • Ekip / şirket scope’u: Köşeleri çizili bir ekibiniz ve dolayısıyla odağınız varsa önceliklendirme kat be kat rahat oluyor. Bu da ürün ekibi yöneticisi / şirket kurucularının en zorlandığı noktalardan biri olduğundan önceliklendirememe norm oluyor.

• Aklınıza gelen farklı bir şey oldu mu? Slack üzerinden bana iletirseniz, buraya ekleme yapabilirim.

3. Önceliklendirme yaparken taraflar arası dengeyi bulmak: Kullanıcılar, kurucular, yatırımcılar, ekipler, rakipler..

Aslında en basit haliyle düşününce dengeyi bulmak pek zor değil: Kullanıcıların beklentileri tüm taraflar tarafından doğru anlaşıldığında kalan tüm taraflar arası denge de kendiliğinden kuruluyor çünkü hem yatırımcıların, hem kurucuların, hem ekiplerin beklentileri günün sonunda kullanıcı ihtiyaçlarını çözen ve bu sayede büyüyen bir ürün ortaya çıkarmak.

Kullanıcıların farkında oldukları ya da olmadıkları ihtiyaçlarını, beklentilerini ya da ürünün mevcut haliyle alakalı geri bildirimlerini anlayabilmek için birebir görüşmeler, anketler, A/B testler, geri bildirim mekanizmaları ve/veya kullanıcı araştırmaları yapılıyor ve tüm bu kanallardan dev bir beklenti/ihtiyaç havuzu oluşuyor. Şirkette bu gibi mekanizmalar varsa ne mutlu, bu sayede kullanıcılar anlaşılıyor ve önceliklendirme yaparken ortak bir zeminde buluşabiliyoruz çünkü bu havuzu şirket stratejisine uygun şekilde süzüp önceliklendirmek nispeten daha kolay. Bu mekanizmaların yani verinin eksikliğinde ise varsayımsal kararlar, “cognitive bias”lar ya da “HiPPO” gibi zorluklarla karşılaşıyoruz.

• App Samurai’dan Aykut Bal’ın görüşleri şöyle:

  Bu gibi durumlarda ortada bir tane doğru olduğunu unutmamakta fayda var. Burada bu doğruyu anlamak için ürüncünün yapması gereken ilk şey; bilinmeyenler ve varsayımları çıkarabilmek. HiPPO’nun iddiasının altında yatan sebepleri sorgulamak ya da “en büyük müşteri”nin finansal etkisini doğru şekilde hesaplamak. Eğer yeterince “gerçek” yazabilirseniz, herkes her şeye ikna olur. Unutulmaması gereken konu, ürüncünün de olası durumlarda yanıldığını kabul edebilmesi.

  Şirket içindeki ekip de bizzat kullanıcı. Herhangi bir kullanıcı feedback’inden öte değil haliyle istekleri. Şirket kurucuları ve yatırımcılar ise verdikleri inputlarla bir stratejiye işaret ediyor olmalılar. Böyle bir durumu karşılamamızı sağlayan “Strategic Alignment” da bizim önceliklendirmede kullandığımız bir etmen. Mühim olan maksimum etkiyi, minimum eforla sağlayabilmek. Basitçe bir verimlilik oyunu oynuyoruz. Eğer, değeri ve eforu yeterince detaylı analiz edebilirseniz; aslında sonuçlar iletişimi de çok kolaylaştırmaya başlıyor.

• Adspert’ten Çağlar Bozkurt ise deneyimlerini şöyle paylaştı:

  Bu durumda bizim tüm durumumuzu çözen konu mantıklı iletişim oldu. Şirkete ilk katıldığımda roadmap süreci ile ilgili bazı efsaneler duymuştum, ve açıkçası roadmap hazırlama ve sonrasındaki onay süreci konusunda şirket kurucuları ile zıtlaşmaktan çekiniyordum.

  Ancak neyse ki öyle olmadı. Bu noktada bazı şeyleri doğru yaptığımızı düşünüyorum;

  • Özellikle ön cephede yer alan satış ve müşteri başarı yönetim ekipleri ile birebir görüşmeler yaparak, hem onları dinledik, hem de gerçekten onları dinlediğimizi hissettirdik. Bu doğrudan içeride bir buy-in oluşturdu.

  • Olabildiğince fazla ve kapsamlı müşteri görüşmelerini kısa süre içerisinde yapmaya çalıştık, ve buradaki edindiğimiz tüm içgörüleri aktif bir şekilde düzenleyerek tüm şirket ile paylaştık.

  • Roadmap toplantısında bir hikâye anlatır gibi, öncelikle edindiğimiz tüm içgörüleri aktardık, sonra belirlediğimiz stratejik öncelikleri listeledik, ve bu bazı oluşturduktan sonra roadmap’i sunduk. Bu noktada her şeyin mantıklı olması, pürüzleri ortadan kaldırdı ve sunduğumuz çeyreklik roadmap’i o çeyrek boyunca büyük oranda değiştirmeden kullandık.

• Migros E-Ticaret’ten Murat Gölcü:

  Burada bir birini besleyen 2 farklı formatımız var. Birincisi “Executive Summary” dediğimiz özet Roadmap (high-level) buradaki işler üzerinden yönetim ve stakeholder’lar ile mutabık kalıyoruz. Bu listede her zaman büyük ve her takımın 1 çeyreğini alacağını düşündüğümüz işler oluyor. İkinci döküman ise iç-iletişim için kullandığımız ve “Executive Summary” den beslenen işlerin bir alt detayı ve analizi yapılmış işler oluyor. Bu listeye biz Team Roadmap diyoruz. Burada en önemli kriter takımların bu işlere “evet biz bunu yapabiliriz” demesi.

  Bizim kullandığımız en etkin yöntem “Tek Liste”. Bunu yapabilmek için herkesi dinlemek ve bir sonraki çeyrekteki yapılacak işleri çıkartıp tüm stakeholder’lar ile el sıkışmak gerekiyor. bunu da her çeyrek başlamandan 1-2 hafta önce başlıyoruz. Aslında başarı metriklerinden (KPI) en büyük etkiye sahip olanları çoğunlukla bildiğimiz için buradaki işleri hiç tartışmaya açmadan önceliklendiriyoruz çünkü buradaki konu zaten müşteri ihtiyaçlarından doğuyor.

  En çok zorlandığımız konu da Yeni Fikirler oluyor. Burada da mutlaka istenen işin impact ve eforunu çıkartıp talep edenin taşını altına elini koymasını sağlamak için “What, When, Why” sorularını soruyoruz.

• Letgo’dan Melih Özbekoğlu:

  En başta HiPPO konusunda yorum yapayım. Gerçekten HiPPO kavramına değer verilmesi benim için bir şirket hakkında turnusol kağıdı görevi görüyor. Geçmişte elbette dengelemek zorunda kaldım ama bunlar hiçbir zaman uzun vadede başarı getirmedi. HiPPO gibi bir kavramın olması bir şirket için çok tehlikeli ve kaçınılması gereken bir durum. 

  HiPPO aslında tam olarak ürün stratejisi belirlemede gerekli bir kavram. O esnada bu kişilere ihtiyaç var. Ama o aşamadan sonra kesinlikle bitmeli. PM’ler için şöyle bir tavsiyem var açıkçası: HiPPO kavramının kabul gördüğü bir yerde çalışmayın mümkünse. Ya değiştirmeye çalışın, değiştiremiyorsanız da daha doğru bir ürün kültürünün olduğu bir yere geçin.

  Taraflar arası dengeyi etkin bir şekilde yönetebilmek ancak tek şekilde mümkün: Bütün şirketin kabul ettiği ve haberdar olduğu ana hedeflere sahip olmak. OKR ya da başka bir yöntem kullanabilirsiniz bunun için, ama önemli olan genel müdür’den başlayarak herkesin “commit” ettiği belli başlı hedeflerin olması şart. Günün sonunda bu şekilde bir hedef varsa, yeni bir istek geldiğinde bu isteğin o hedefe olan etkisini kestirip buna göre hayır demek daha da kolay oluyor. Tabii bunun için de mümkün olduğunca veriye sahip olmak her zaman kritik. Elde yeterli veri ve net öncelikler varsa insanlara kararları açıklamak daha kolay oluyor. Konuyla ilgili geçtiğimiz günlerde güzel bir tweet flood’u görmüştüm, yeri gelmişken onu da paylaşayım.

Rakiplerin önceliklendirmeye olan etkisi özelinde ise konu biraz değişiyor çünkü mevcut pazar, şirket stratejisi seviyesinde önemli kararları değiştirebiliyor ve olacakları tahmin etmek kullanıcı ihtiyaçlarını anlayıp dengelemekten biraz daha güç. Bu konuda topluluktan aldığımız görüşler şöyle:

• Murat Gölcü:

  Rakiplerin durumunu takip etmek ve buna göre roadmap’deki işlerin yerlerini değiştirmek en kritik unsurlardan birisidir. Bunu nasıl ve ne aşamada yaptığınız tamamen şirket kültürü, müşteri kitlesine göre değişir. Mesela, startuplarda yapılan bir özellik müşteri kazanmaya odaklı iken sizin müşteri kitlenize ve sizin şirketin KPI’larına uymayabilir. Bu konuda en önemli konu kullanıcılar tarafından beğenilen ve artık %80 ’in kabul ettiği feature’ları mutlaka yapmak. Bunun haricindeki her konuda şirkete göre değişir. En klasik örneği, pandemi döneminde Temassız Teslimat tüm herkesin uyguladığı bir özellik oldu. Bunu tüm firmalar uyguladı ama zamanlama olarak her uygulamada farklı zamanlarda çıktı.

• Çağlar Bozkurt:

  Rekabete göre önceliklendirmeyi etkileyen çok faktör olduğunu düşünüyorum. Her ne kadar en önemli şey müşteri ve müşterinin yaşadığı deneyim olsa da, (1) bu deneyim sadece ürüne dokunmuyor, marka, servis deneyimi ve iletişim de bu deneyimin parçaları, (2) pazarın olgunluğuna göre ürünün önemi artıp azalabiliyor, odak ona göre değişebiliyor. Dolayısıyla bu duruma biraz daha stratejik yaklaşmak gerekiyor.

  Çocuk diye nitelendirebileceğimiz yeni doğmuş pazarlarda ürünün fonksiyonalitesi en önemli şey iken, daha yetişkin (commodity) noktasına gelmiş pazarlarda marka ya da fiyat belirleyici etken olabiliyor. Bu durumu basitçe aşağıda haritaladım. Ufak bir not düşeyim, tabii ki ürünün kategorisi büyük bir önem taşıyor, bir çikolata ile bir proje yönetim aracını aynı çatıya koymak için bu matrisi farklı kategorilere göre uyarlamak gerekir.

  

  Bu yüzden birincil olarak içinde bulunan pazarın olgunluğunu anlamak, sonrasında bir strateji belirlemek gerekiyor. Bizim şu an bulunduğumuz reklam optimizasyon pazarı, genç-yetişkin arası bir pazar, bu yüzden aktif olarak rakiplerimizin neredeyse tamamının ürün geliştirmelerini yakından takip ediyoruz. Eğer pazarın izlediği ve bizim geç kaldığımız bir trend varsa ve bu durum müşteri portföyümüzde bir karşılık buluyorsa, bu tip konuları roadmap planlama sürecimize dahil ediyoruz. Farklılaştığımız noktalarda ise rakiplerimizin geliştirmelerine göre farklı stratejik değişiklikler yapıyoruz; fiyat paketlerinin güncellenmesi, iletişimde ön plana çıkarılacak alanın değiştirilmesi, ya da deneyim iyileştirilmesi gibi.

• Aykut Bal:

  Rakiplerin önceliklendirmeye olan etkisi yine stratejiyle çok alakalı. Eğer dominant bir rakibiniz var ve farklılıklarla kullanıcılarını tutuyor ve siz de rakipten müşteri çalarak büyüyeceğiniz bir pazardaysanız; tabii ki önemli. Bu koşulları doğru tartmak ve ürününüzün konumlandırması burada belirgin faktörler. Şahsi fikrim rakipleri bir düşman gibi değil, bir bilgi ve deney ortamı olarak görmenin ve bu perspektifle incelemenin daha faydalı olduğu yönünde.

• Melih Özbekoğlu:

  Pazarın durumu, rakiplerin artıları-eksileri mutlaka strateji belirlemede çok önemli faktörler. Elbette önemli bir etkisi olmalı. Ama önceliklendirme sırasında hiçbir zaman feature’lara bakılmamalı, bu feature’ların yarattığı etki ve metriklere etkisi tartışılmalı. 

4. Topluluğun tercih ettiği önceliklendirme sistemleri

Kullanıcı beklentileriyle alakalı verilere sahibiz, pazarı anladık ve önceliklendirme yapıyoruz diyelim. Bu noktada da şirket stratejisine uygun düşecek dengeyi bulmak için sürdürülebilir bir sistem inşa etmemiz gerekli diye konuşmuştuk. Bu sistemlere örnek onlarca hazır model var, basit bir Google aramasında bile önümüze seriliyorlar ve birinden birini seçip, olduğu gibi uygulamaya çalışmak genelde doğru sonuçlanmıyor. Farklı görüşler almak, bolca araştırma yapmak ve şirketteki diğer ekiplerin de uygulamaya gönüllü olduğu, hibrit bir model geliştirmek gerekiyor. Biraz da bu ihtiyaca yönelik yaptığımız mini röportajlarla topluluktan görüşlerini ve öğrenimlerini aldık.

Melih Özbekoğlu:

Geçmişte opportunity scoring ve RICE gibi framework’leri deneme fırsatım oldu. Belirli bir framework kullanmanın en büyük faydası, önceliklendirme yapan insan olarak detaylı ve etraflıca düşünme alışkanlığı kazanmak ve kendimizi daha çok veri toplamaya zorlamak. Bir de stakeholder yönetimi tarafında kararların belirli bir mantık çerçevesi dahilinde alındığını daha iyi gösterebilmek var tabii ek fayda olarak 🙂 En büyük key takeaway ise bence önceliklendirme metotlarının aslında ürün stratejisine göre oldukça önemsiz olduğu. Açıkçası ben bu konuda product manager’lar olarak önceliklendirmeye, önceliklendirme yöntemlerine fazla takıldığımızı düşünüyorum. Sağlıklı önceliklendirme yapabilmek için öncelikle bir ürün stratejisi olmalı (ve tabii ki en başta şirket stratejisi). Elinizde gerçekten net bir ürün stratejisi olduğunda (ürün/pazar üzerinde yeterli veriye de sahipseniz) A ya da B framework’ünü kullanmanızın açıkçası başarınıza etkisi kıyasla daha az oluyor. Ürün stratejisi konusuyla ilgilenenlerin Marty Cagan’ın SVPG blog’undaki strateji temalı yazılarına bakmalarını tavsiye ederim.

Çağlar Bozkurt:

Biz Adspert’te büyüme alanında daha önceden kullandığım bir framework olan Bullseye’da uyguladığım ICE framework’ünü uyguluyoruz. İki çeyrektir bu şekilde önceliklendirme yapıyoruz, ve biraz gözlem ile birleştirildiğinde bu yalın framework’ün güzel sonuçlar verdiğini düşünüyorum. 

Aklıma gelen ana noktalar ise şu şekilde;

• Katıldığım ekipte daha önceden önceliklendirme tamamen öğrenilmiş tahminler ile yapıldığından ötürü, böyle bir kültüre ekip aşina değildi. Dolayısıyla biz de olabildiğince basit bir yöntem seçmek istedik; kültür olgunlaştıkça sistemimizi de geliştirmeyi hedefliyoruz.

• Skorlamayı ürün yöneticileri tek başlarına yapmamalılar, bu sürece kesinlikle geliştiriciler de dahil olmalı. Her ne kadar yeni ekiplerde zaten çoğunlukla geliştiriciler de sürecin içinde yer alsa da, eski ekiplerde bu durum biraz zor olabiliyor.

• Maalesef ve maalesef, eğer geliştirme ekibinin puanlama/skorlama kültürü yoksa, efor tahminleri başlangıçta iyi sonuç vermeyebiliyor. Ancak bu durum iyiye gidiyor; haliyle en kötü efor puanlaması bile zamanla tutarlı hale geliyor ve güzel sonuçlar elde ediliyor. Bu noktada biraz sabırlı olmak gerek.

• Gerçek veriyi olabildiğince işin içine katmak gerekiyor. Bizim tarafta yeni geliştirilen özelliklerde, talebi ve yeni geliştirmenin yaratacağı etkiyi yaptığımız müşteri görüşmelerini ve müşteri başarı yönetimi ekibinin açtığı fikir sayıları ile ilişkilendiriyoruz.

• Düzgün bir veriye sahip olmak en kritik şey. Bugün etiketlenmemiş tüm destek konuşmaları, kaydedilmemiş tüm geliştirme talepleri, ve aslında ölçülmeyen her sistem, gelecekte ekstra efor olarak geri dönüyor.

• Her ne kadar ICE skorlamasına sadık kalsak da, tabi ki yeterli gelmiyor. Bu noktada rekabeti ve iç ekibin hissiyatını da göz önünde bulundurarak biz de bazı düzenlemeler uyguluyoruz.

Aykut Bal:

Genelde bir frameworkü baz alıp kendi iş standartlarımıza doğru evirmeye gayret ediyorum. Son dönemde Pragmatic Institute’un Pragmatic Marketing akışında yer alan önceliklendirme framework’ünü kullanıyoruz. Buradaki en kritik çıktı aslında stratejik uyum sebebiyle yapmayı planladığımız taktiklerin ve işlerin önceliğini denklenleştirebilmek oldu.

Murat Gölcü:

WSJF denedim ama hızlı ve değişime açık alanlarda kullanımı biraz zor olabiliyor çünkü her işi analiz edip listeye tek tek girmek büyük bir efor. Bu yüzden bunun için ayrı bir kaynak (iş analisti) ayırmayan yapılarda zor.

Serkan Baydın da daha önce konuyla alakalı yazmış olduğu bir blog’u bizimle paylaştı. “Stakeholder Roundtable” ismini verdiği, Murat Gölcü’nün de bahsettiği WSFJ methodolojisi üzerine geliştirdiği önceliklendirme sisteminde paydaşlarla açık bir iletişimi hedeflediği modelin detayları yazıda.

Bertuğ Oymak ise bu önceliklendirme sistemleri arasından seçim yapmayı kolaylaştırmak için geliştirilmiş bir sistemle alakalı okuduğu bir blog’u bizimle paylaştı.

Bizden – Üretim Bandı Podcast

• Çağatay Karabulut ve Tuna Orbay ile “Barakatech Nasıl Ürün Geliştiriyor” – Buradan dinleyin

• Murat Gölcü ile “Migros nasıl ürün geliştiriyor?” – Buradan Dinleyin

Yeni İş İlanları

Geçen sayıdan bu yana gelen ilanlar aşağıdaki gibi, tüm aktif ilanları görmek, ilk elden ilanı paylaşan üyelerimize ulaşmak ya da yeni bir ilan paylaşmak için Slack grubumuza katılın!

• Impressions (Remote), Senior Technical Product Manager

• Zalando (Berlin, Almanya), Principal Product Manager

• Delivery Hero (Berlin, Almanya), Senior Data Product Manager

• V-Count (Ankara, Türkiye), Senior Product Manager

• Farmazon (İstanbul, Türkiye), Backend Developer

• Kiva CRM (Remote), Product Manager

• Masomo (İzmir, Türkiye), Product Manager

• Marketyo (İstanbul, Türkiye), Product Owner

• Evreka (Remote, Ankara), Product Manager

Bu sayılık bu kadar!

Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:

Share Üretim Bandı Bülten