Bültenimize hoşgeldin 👋 Bugünkü yazımıza geçmeden önce duyurularımızı paylaşmak isterim.

🎉 Üretim Bandı Slack! 🎉

Ürün geliştirme hakkında konuşup birbirimizden öğrenebileceğimiz, faydalı kaynakları paylaşabileceğimiz, yayınladığımız podcast, bültenler üzerine tartışabileceğimiz Üretim Bandı Slack grubuna herkesi bekleriz.

Slack Grubumuza Katıl

Strateji, vizyon, misyon, objektif, hedef, metrik… Bunlar farklı yerlerde farklı anlamlara gelebildiği için içlerinde kaybolmak mümkün. Amacımız kelimelere çok takılmadan derdimizi çözmek olmalı.

Derdimiz ne?

• Nereye gideceğimizi bilememe

• Şirket içi dağınıklık, ekipler arası uyum sorunu

• Üst-alt arası iletişim sıkıntıları

• Neyi neden yaptığımızı bilememe

• İstediğimiz etkiyi yaratamama

Bir önceki bültende bahsettiğimiz OKR yöntemi ile bu problemleri çözmeye çalışıyor, her çeyrek, ofis dışında takımla strateji toplantıları yapıyor olabilirsiniz. Bu gibi yöntemlerle aslında yapmaya çalıştığımız şey çok meşakkatli değil. Strateji, vizyon vs gibi kelimelerle yapmak istediğimiz önümüzü görebilmek, rahat karar verebilmeyi sağlayan ortamı yaratmak.

Aslında yapılması gereken bu 3 soruyu cevaplamak:

1. Nereye gidiyoruz?

2. Nasıl gidiyoruz?

3. Gidebildiğimizi nasıl takip ederiz?

Nereye Gidiyoruz?

Genelde “şirket vizyonu” olarak adlandırılan bu soru üst yönetim ve şirket seviyesinde belirlenir. Asıl amacı şirketin yön olarak kendini nereye doğru çevirdiğini anlatmaktır. Bu genelde daha uzun bir zaman dilimine, 10+ sene, hitap eder. Vizyon çok detaylı olmayabilir, nasıl sorusuna cevap vermez ve genelde ucu açık olur. Hem mevcut ekibimizi hem de yeni katılacak potansiyel arkadaşları motive etme konusunda faydalı olur.

Şirket Vizyonu Örnekleri

Patagonia: En iyi ürünü geliştir, ekosisteme zarar verme, ticareti çevre krizine ilham vermek ve çözümleri uygulamak için kullan.

Nike: Dünyadaki her sporcuya* ilham ve yenilik getir. (*Vücudunuz varsa sporcusunuzdur.)

Netflix: En iyi global eğlence dağıtım hizmeti ol.

Vizyonumuz çok sık değişmez fakat bu start-uplarda biraz farklılık gösterebilir. Daha yolun başında bir start-upsak vizyonumuzu zaman içerisinde rafine etmemiz gerekir. Optimizasyona ek olarak şirketi pivot ettiğimiz bir durum oluşursa tabi vizyonumuz da değişecektir.

Nasıl Gidiyoruz?

Nereye gideceğimizi, yönümüzü belirledikten sonra oraya nasıl gideceğimizi belirlememiz gerekiyor. Burası genelde strateji denen kısım. A’dan B’ye giderken nasıl bir yol izleyeceğimizi, kendimizi pazara göre nasıl konumlandıracağımızı gösteren, biraz daha artık detaya indiğimiz yer burası. Strateji, vizyon kadar uzun vadeli değildir, şirketin bulunduğu evreye göre 1-2 yada 3-5 senelik bir yol haritası çizer.

Stratejiyi, aşağıdaki örneklerde göreceğiniz üzere roadmap seviyesine kadar indirmenin yöntemleri var.

Gidebildiğimizi Nasıl Takip Ederiz?

Hedef ve yöntem belirledikten sonra, kendimizi bunlara göre ölçeceğimiz sistemlerin de oturmuş olması lazım. Bu çok detaylı veri analizleri yapmalıyız anlamına gelmeyebilir. Bir şekilde, hipotez-sonuç ikilisini vizyon ve stratejiyi uygularken de kullanabilmeliyiz.

Ürünü ve şirketi ne yöne doğru, nasıl götüreceğimiz konusunda her şirketin farklı bir yöntemi olabilir. Bu işin tek bir doğrusu yok, yukarda bahsettiğim soruları farklı şekilde cevaplayan 3 kişinin modellerini paylaşacağım.

Gibson Biddle

Netflix’in eski VP of Product’ı Gibson Biddle, Netflix’in stratejisini belirlemede kullandıkları iki farklı modeli burada paylaşıyor. Amaçları, Netflix’in en iyi global eğlence dağıtım hizmeti veren şirketi olma yolunda nasıl bir yol çizdiklerini kendileri için somutlaştırma. Netflix’e özel bir model aslında bu, fakat arkasında ne yapmaya çalıştığını anlayabilirsek kendimize de benzer bir model çıkarabiliriz. Gibson Biddle’ın kullandığı iki model: GLEe ve DMH.

1) GLEe

Get big on ______

Lead ______

Expand ______

Bu model sayesinde Biddle, hem şirket hem ürün seviyesinde nasıl bir yol izleyeceklerini kolay anlaşılır hale getirmiş. 2005 – 2010 yılları için bu model şu şekilde doldurulmuş:

Get big on DVDs, Lead downloading, Expand worldwide.

Tabi bunu yorumlarken o zamanlar Netflix’in lider olduğu modelin posta yoluyla DVD paylaşmak olduğunu unutmayın 🙂 Kendilerine bu modelle çok net bir yöntem belirlemişler. Yani biz Dünya’nın en iyi eğlence dağıtım şirketi olacağız ama nasıl – DVD iş modelini büyüt, online dizi/film izleme konusunda lider ol ve bunu bütün Dünya’ya ulaştır.

2) DMH

Delight customers in, Margin enhancing, Hard to copy ways.

DMH, biraz daha ürün prensiplerine benzer, ürünü geliştirirken ekibe rehber olacak, ürünün ne şekilde geliştirilmesi gerektiğini vurgulayan bir model. Bir üst modelde pazardaki konumlandırmayı öne çıkarırken bu modelde ürün tercihlerini vurgulamış: “Kar arttırıcı, kopyalanması zor yöntemlerle müşterileri memnun et.”

Biddle bu iki modeli hem nereye hem nasıl sorularına cevap niteliğinde kullanıyor. Fakat bunlara ek olarak tema, taktik ve metrik üçlüsünün de nasıl sorusunu cevaplamak için önemli olduğunu belirtiyor. Tema aslında nasıl sorusunu küçük parçalara bölmemizi sağlıyor ve içlerinde hipotez barındırıyor. Netflix için Biddle’ın verdiği temalardan birkaçı Kişiselleştirme, Open API, Anlık Yayın, Arkadaşlarla İzleme. Bunlardan bazıları başarılı olurken bazıları başarısız oluyor. Taktik ise tema çerçevesi içerisinde ne gibi aksiyonlar alınacağı konusunda yol gösteriyor. Bu taktikler ise metriklerle ölçülerek stratejiye göre doğru yolda mı ilerliyoruz onu takip edebiliyoruz.

Melissa Perri

Ürün yönetimi konusunda danışmanlık ve eğitim veren Melissa Perri’nin strateji modeli, Kata modelini temel alıyor. Perri’nin yönteminde strateji ve vizyon terimleri iç içe geçiyor fakat model yine benzer bir şekilde nereye gidiyoruz, nasıl gidiyoruz, nasıl takip ediyoruz üçlüsünü cevaplıyor. Önerdiği modelin hiyerarşik yapısı sayesinde ürün ekibinin her seviyesinde ürüncünün sorumlu olduğu alan da belli oluyor. Yönetim vizyondan, bir sonraki seviye ürüncü (Group PM, Lead PM, Senior PM vs) engelden, mevcut durum-bir sonraki hedef arasındaki ilişkiden de ürün yöneticisi sorumlu oluyor.

Perri’nin modelinin elementleri şu şekilde –

1. Vizyon: Uzun vadede şirketi nereye götürmek istiyoruz. Burada yön, pazara göre istenilen konum ve değer önergesi belirtilmeli.

2. Engel: Vizyonumuza giden yolda aşmamız gereken neler varsa bunlar bizim için engel teşkil ediyor. Stratejinin bir parçası olarak da bu engelleri kendimize hedef olarak belirlememiz gerekiyor.

3. Bir sonraki hedef: Engeli aşabilmek için en yakınımızdaki hedefimiz nedir? Burada zaman ve metriklerle hedefimizi tanımlayabilmeliyiz.

4. Mevcut durum: Şu anda neredeyiz? Bir sonraki hedefimize gidebilmek için önce bulunduğumuz yeri belirleyip metriklerle durum değerlendirmesi yapmalıyız.

Bu modelin güzel yanı ilk iki elementi nispeten sabit tutarak, 3. ve 4. elementleri sık değiştirip sık ilerleme kaydedebiliyoruz.

Dan Olsen

Intuit’te ürün yöneticiliği yapmış, sonrasında ürün yönetimi konusunda danışmanlık veren The Lean Product Playbook kitabının yazarı Dan Olsen’ın ürün stratejisi yöntemi temelini ürün-pazar uyumu ve Kano modellerinden alıyor.

Olsen, stratejiyi ürün-pazar arasındaki ana bağlantı olarak yorumluyor. Bir tarafta pazardaki müşteriler ve karşılanmayan ihtiyaçları, diğer tarafta ise bizim sunduğumuz ürünün değer önergesi, özellikler ve kullanıcı deneyimi bulunuyor. Ürün stratejisi de Olsen’a göre değer önergesinin bir parçası. Pazara nasıl bir ürün sunacağımızın stratejisi ürün-pazar arasındaki bağı sağlayan element.

Ürün stratejisi, Olsen’a göre pazardaki mevcut oyuncuların karşılayamadığı ihtiyaçlara çözümleri içerir. Bu ihtiyaçları da Kano modelini temel alarak karşılaştırıyor. Kano modelini kısaca özetleyeyim. Kano modeline göre özellikler iki eksende (x ekseni – ürün kapsamı, y ekseni – müşteri memnuniyeti) değerlendirilir ve buna göre 3 farklı özellik türü vardır:

1. Olmazsa Olmazlar: Olması, müşteri memnuniyetinde artı bir değer sağlamayan ama olmaması negatif etki yaratan özellik.

2. Performans Arttırıcılar: Ürünü geliştirdikçe müşteri memnuniyetini lineer şekilde arttıran özellikler.

3. Wow Etkisi Yaratanlar: Müşterinin aslında ihtiyacı olduğunu da bilmediği, o yüzden sunulunca yüksek memnuniyet yaratan özellikler.

Ürün stratejisini belirlerken müşteri ihtiyaçlarını bu 3 özellik türüne göre değerlendirip, pazardaki mevcut çözümlerle kıyasladığınızda aşağıdaki gibi bir tablo ortaya çıkıyor. Olsen’ın önerdiği de ürün stratejisini bu tabloya göre belirlemek.

Farklı ürün türlerine göre pazar kıyaslaması sağladığı için aslında faydalı bir yöntem. Fakat “nereye gidiyoruz?” sorusunda biraz eksik kalıyor bu model.

Gördüğünüz üzere 3 kişinin de farklı ürün stratejisi belirleme yöntemleri var. Bu işin tek bir doğrusu yok, kendimize en uygununu seçip ilerlemek hem zaman hem de pozitif etki yaratmak açısından en doğru. Kavramlara çok takılmadan nereye, nasıl gittiğimizi takip edilebilir bir şekilde belirlediğimiz sürece ilerleyebiliriz.

Bizden

Ömer Özener ile Ürün Kültürü Oluşturabilme – Buradan dinleyin

Zalando’da Head of Product olarak çalışan Ömer Özener ile şirketlerde ürün kültürünü oturtmak için neler yapmak gerekir konusunu konuştuk. 

İş İlanları

• Paraşüt(İstanbul, Türkiye), Head of Product

• Paraşüt(İstanbul, Türkiye), Product Manager

• Brainly (Krakow, Polonya), Product Manager

• Zeplin(İstanbul, Türkiye), Lead Product Manager

• Insider(İstanbul, Türkiye), Senior Product Manager

• Insider(İstanbul, Türkiye), Group Product Manager

• Mutlubiev (İstanbul, Türkiye), Head of Product

• Udemy (İstanbul, Türkiye), Senior Product Manager, Instructor Experience

• WeWalk (İstanbul, Türkiye), Mobile Product Manager

• Trendyol Tech (İstanbul, Türkiye), Product Manager

Bu sayılık bu kadar!

Bizi seveceğini düşündüğünüz birileri varsa, aşağıdaki butonu kullanarak haberdar edebilirsiniz:

Share Üretim Bandı Bülten