📣 🎉 YENİ EĞİTİM! Ürün Yönetimi Temelleri eğitim programımız açılmıştır. Detayları Eğitimler menüsünden görebilirsiniz. 📣 🎉

Makaleler

Kitaplar

Podcasts

Çevrimiçi Eğitimler

Diğer Ücretsiz Kaynaklar

Bu bölümün notları İmren Karalar tarafından hazırlanmıştır. Bölümü buradan dinleyebilirsiniz.


Aras Bilgen’i tanıyalım:

Product Research Rules’da ne anlatılıyor? (Kitabın tam adı →  Product Research Rules: Nine Foundational Rules for Product Teams to Run Accurate Research that Delivers Actionable Insight )

“Kullanıcı araştırması” nedir?

Etkili kullanıcı araştırma konusu nasıl belirlenir? Konuyu etkili, iyi ya da faydalı yapan nedir?

Finansal çerçeveden düşünenlere kullanıcı araştırmasının önemi nasıl anlatılır?

Araştırma yöntemleri nelerdir?

Kullanıcı görüşmelerinde ne tür sorular sorulmalı?

Girişimciler startup aşamasında kullanıcı araştırmasına nasıl başlamalı?

Ürün ekibi kurulduktan sonra kullanıcı araştırmalarını nasıl kurgulamalı?

Araştırmadan ürün yöneticisi mi tasarımcı mı sorumlu olmalı?

Şirket büyüdükçe araştırma kültürü nasıl ölçeklendirilir?

Araştırma ekibi ne yapar, nasıl kurulur?

Önyargının araştırmadaki rolü nedir?

Öneriler:

Bu bölümün notları Ezgi Samut tarafından hazırlanmıştır. Bölümü buradan dinleyebilirsiniz.


Farklı coğrafyalarda, farklı sektörlerde ve farklı product rollerinde bulunmuş biri olarak iyi pm nedir?

Coğrafyadan coğrafyaya değişen bir ekosistem var fakat şirketten şirkete değişen de bir kavram. Bu yüzden asıl belirleyici şirket kültürü oluyor. Şirket kültürü iyi pm kavramına etki eden anahtar kelime. Çünkü çok iyi pmler bile belli metodolojilerin iyi çalışmadığı şirketlerde görevini çok iyi yapamayabilir veya ürün kültürü çok iyi oturmuş şirketlerde belli metodolojilere hakim olmayan pmler çok iyi işler başarabiliyor.

Kavram : Ürün kültürü 

Peki iyi ürün kültürü nedir?

Erken aşama startuplarda kurucu genelde business veya teknoloji kökenli oluyor ve bir problem/fırsat görüyorlar ve o problemi çözmek/fırsatı değerlendirmek için yola çıkıyorlar. Genelde startuplarda PM kurucu ekipte yer almıyor. Bu rolü kuruculardan biri üstleniyor. Ama startup ve haliyle ekipler genişledikçe bir product manager ihtiyacı doğuyor. Ama burada şöyle bir hata yapılıyor: product manager diye işe alınan kişi genelde product owner oluyor aslında. Yani mühendislik ekipleri ile birlikte çalışan, backlogu önceliklendiren işin müşteri/kullanıcı trendleri ile ilgili olmayan bir ilk hali oluyor. Bu durum böyle devam edince de aslında o organizasyon Feature Factory ‘e dönüşüyor.

Kavram : Feature Factory

Ne demek bu Feature Factory ?

Feature factory müşteriden gelen talepleri çeşitli metriklerle analiz etmeden metodolojik olarak önceliklendirmeden sadece yeni özellik çıkarmaya odaklanarak çalışan ekipler olarak tanımlanabilir. Bir feature’ı gündeme alırken: 

gibi metrikler analiz edilmeli ve bu şekilde o feature çıkacak mı, çıkacaksa nasıl önceliklendirilecek belirlenmelidir.

Kavram : KPI (Key Performance Indicator)bir şirketin temel iş hedeflerine ulaşmasında ne kadar etkin olduğunu gösteren ölçülebilir bir değerdir. Organizasyonlar KPI’ları hedeflerine ulaşmakta ne kadar başarılı olduklarını değerlendirmek için birden fazla seviyede kullanırlar. Yüksek seviyeli KPI’lar, firmanın genel performansına odaklanırken, düşük seviyeli KPI’lar satış, pazarlama ya da çağrı merkezi departmanlarındaki süreçlere odaklanırlar.

Bir product ekibinin çıktısı feature listesi olmamalı. Ekiplere product vizyonuna dahilinde belirlenen KPI’lar ve bu KPI’lara yönelik hedefler verilmeli ki problemi çözmek için yeterli alan bulabilsinler. Bu anlamda bir product manager’ın başına gelebilecek en kötü şey kullanıcıdan kopmaktır.

Product ve satış ekiplerinin karşılıklı iletişimi ve sürecin işleyişi nasıl olmalıdır?

Feature bazlı çalışma mantığını belirleyen ve bu tarihte bu özelliğin çıkması lazım şeklinde yaklaşımları olan satış ekipleri hem kendi içinde hem de product ekibi için iyi ve örnek bir çalışma kültürüne sahip değildir. Biz bu tarz durumlara çözüm getirmek için product manager’ların müşteriye satış ekipleri ile beraber gitmelerini sağladık. Ayrıca satış ve product ekiplerine 

 içeriğinde eğitimler aldırdık. Burada ekip liderinin rolü çok önemli. Ekip lideri satış ekiplerine product ekibinin nasıl çalıştığını çok iyi bir şekilde anlatmalı ve bu çalışma süreçlerinin bir kural olduğunu ve uyulması gerektiğini belirtmeli. Fakat bu satış ekibini tamamen aradan çıkaralım demek de değildir. Sonuçta onların KPI’ları da satmak. Sürecin beraber yürütülmesi gerekiyor. Ayrıca müşterinin iyi analiz edilebilmesi için tüm müşteri grupları ile iletişim halinde olunması gerekir. Çünkü karar alan başka ve ürünü kullanan başka olabiliyor.

Yönetim tarafında ürün vizyonu nasıl oluşturulur?

Başlangıçta kurucu product rolünü kendi üstleniyor. Ve kafasındakileri bir şekilde erken aşama ürüne aktarıyor. Eğer geçiş yapamıyorsa kendi kafasındaki özellikler aşağı yukarı bir şekilde ekiplere dönmüş oluyor. Ama bir süre sonra son kullanıcıdan giderek uzaklaşılıyor ve o noktadan sonra yapması gereken en iyi şey bir product manager işe alıp ona feature vermektense product discovery yetkisi vermesidir. Yönetim ekibinin sorumluluğu iş modelini iyi anlayıp odakları çözmüş olarak ekibi yönlendirmektir. Genel olarak ürünün nereye gitmesi gerektiği konusunda rehberlik etmeli ama bunu feature seviyesine inmeden yapmalı. Ayrıca insan ilişkileri tarafında güven ortamının yaratılması da çok önemli. Güven ortamının olmadığı bir ortamda ekipleri güçlendiremiyorsunuz, haliyle yine ürünü analiz etmek ve KPI’lara odaklanmak yerine feature üretmeye başlıyorsunuz.

Head of Product Rolü

Bazı şirketlerde hala ayrı bir product ekibi yok. Benim tercihim product ekibinin ayrı olması yönünde. Yönetici product kökenli değil ise veya product kültürü yok ise yine pazarla ve satış ekiplerinin altında kısa vadeli hedefleri gerçekleştirmek için feature çıkarmaya odaklanılmış bir ekiple karşılaşıyoruz. Ama head of product altında organize olan ekiplerde daha uzun vadeli düşünebilme, en üstten en alt hiyerarşiye kadar aynı dili konuşabileceği bir product vizyonu geliştirebilme ve de planlamalarını belirli metodolojiler (bu metodoloji OKR olabilir) üzerinden belli KPI’lar ile yönetebilecekleri bir yapı kurma tarafında çok başarılı oluyorlar.

Kavram : OKR (Objectives and Key Results) modeli, özellikle çevik (Agile) şirketlerde geçerli olan yenilikçi bir yönetim yöntemdir. Hedefler (Objectives) ve Anahtar Sonuçlar (Key Results) takip edildiği bir metodoloji anlamına geliyor.

Business metrikler ile ürün metriklerini nasıl bir araya getirebiliriz?

Ekipleri yalnızca feature üretmeye iten şey KPI’ları iyi anlamamış olmaları olabilir. Böyle olunca da etki odaklı ekipler oluşturmak zorlaşıyor. Bu durumda KPI monitor etmek yerine feature çıkarmaya odaklanılıyor. Ama her şeyi KPI’lar ile anlatabileceğimiz durumda müşteriden gelen her talebi kabul etmeyerek etkiye odaklanabilirler. Böylece çıkacak olan özellikleri analiz ederek hangi problemi nasıl çözdüğünü hangi metriğe ne kadar etki ettiğini analiz ederek değerlendirebilirler. Böylece satış ekipleri kendi aralarındaki metodolojileri tartışıp önceliklendirmeyi yapmış oluyorlar ve kendi aralarında o business case’i daha mantıklı hale getiriyorlar. Bu durum birden fazla satış ekibi olduğunda ekipler arasındaki benim önerilerim dikkate alınmıyor problemini de çözen bir durum. Bu dinamikleri önce kendi aralarında hissederek ve uygulayarak nasıl düşünmeleri gerektiğini de öğreniyorlar ve böyle metriklere dayanmayan benim önerim senin önerin sorununu da çözüyor. Bu sistem şeffaflığı da artırıyor. Böylece bütün ekiplere etki odaklı olmayı da öğretiyorsun.

İyi ürün kültürüne geri gelirsek…?

En başta müşterinin problemini anlamak. Her etkinin müşteriden çıkması. Bütün hedeflerin ve ürün vizyonunun etki odaklı kurulması. Etki odaklı KPI’ları kurmanın zorluğu şirketten ve üründen dolayı değişebilir. B2C’de B2B’ye göre durum daha zor. Hem kısıtlı kullanıcı hem de kısıtlı dataya sahip oluyorsunuz.

Kavram : B2B – bir firmanın ürün ve hizmetlerinin başka bir firmaya pazarlanması ve B2C – şirketlerin tüketicilerle direkt olarak kurduğu ticari ilişki

Ürün yöneticiliğinin en zor kısmı nedir? Kendini geliştirmek için neler yapıyorsun?

Zor ama heyecanlı. Bir pm olarak çok farklı alanlarda bilgili olmanız gerekiyor. Bir pm olarak bütün süreci düşündüğünüzde bütün ekiplerin dinamiklerini, ürünlerin etkilerini sektörün ihtiyaçlarını iyi bilmek gerekiyor. Burada her zaman okuma araştırma değil iç güdü de gerekli. Metodolojiyi iyi uygulayıp etkiyi iyi tahmin edemeyen pmler olduğu zaman iş zorlaşıyor.

Şu anki odağım product management değil biraz daha ekip yönetimi tarafında, product ekiplerini daha iyi nasıl daha iyi koçluk edebilirim yönünde.

Bir pm’i işe alırken nasıl sorular soruyorsun?

Belli büyük şirketler deneyimsiz pm’i işe almıyor. Bu sebeple deneyim olmalı. Ama product manager ve project manager farklı kavramlar. Birçok pm deneyimi olduğunu söyleyen kişi aslında project ya da program manager/owner. Startup kökenli pmlerin product kültürü daha iyi oluyor. Daha geleneksel şirketlerde çalışan pmlerin etki odağı daha çok odağı koordinasyon tarafında oluyor ve sahiplik çok olmuyor. 

Kişisel özellikleri değerlendirdiğimde teknik odaklı pmlerdense iş odaklı pmleri tercih ederim. Mühendislik ekipleri ile çok yakın çalışma deneyimi olmasa bile ya da kendisi teknik kökenli gelmese bile commercial mindseti varsa işin/ geliştirdiği ürünün yaratabileceği ticari etkiyi iyi kavrayabiliyorsa benim için bu çok önemli bir işaret. Ve tabiki analitik olmaları gerekiyor. Hangi KPI’ları takip ediyorlar ve bu KPI’ların birbirleri ile ilişkilerini nasıl analiz ediyorlar bu çok önemli. Diğer bir önemli nokta da kullanıcı odaklılık. Görüşme boyunca kullanıcının adını ne kadar ağzına alıyor? Ne kadar kullanıcı araştırması deneyimi var ve bu deneyimi kendi ürününü geliştirmek için kullanıyor? Tasarım ekipleri ile ne kadar birlikte çalışmış?  Bunlar çok önemli.

Mühendisler ve pm’ler bizde aynı ekipte çalışıyor. Bu durumda sorumlulukların da iyi belirlenmesi gerekiyor. Benim gördüğüm risklerden biri ve çoğu zaman da olan şey mühendislik  ve product ekipleri beraber çalıştığında bir çok farklı sorumluluk producta yükleniyor ve product kendilerini backlog management’da zaman geçirirken buluyor ve  ürün keşfine yeterince zaman ayıramayıp problemi iyi analiz edemeyebiliyor. Product ekipleri yalnızca mühendislik ekipleri ile değil diğer ekiplerle de zaman geçiriyor olmalı. Product’ın 4D’si dediğimiz Discover, Define, Design, Delivery süreçlerinde eşit zaman geçirilmesi gerekiyor. Bu 4 aşama beraber yapılıyor olmalı. Fakat bu sürece bütün ekipleri dahil edemiyorsanız bile en azından bilgi aktarmanız gerekiyor ki ilgili ekibe diğer ekiplerin de çok değerli katkıları olabiliyor.

Kavram : 4D of Product -Discover Define Design Delivery 

Bu bölümün notları Ezgi Samut tarafından hazırlanmıştır. Bölümü buradan dinleyebilirsiniz.


TANIYALIM

Birkan İçaçan kimdir? Kronolojik olarak çalıştığı pozisyonlar:

İYİ PM NEDİR, KİMDİR?

PM bir şeyi oldurmak için ne gerekiyorsa yapan insandır. İyi PM, çözülmeye değecek olan problemleri tespit eden kişidir. Fakat burada probleme her zaman sorun ya da engel gibi yaklaşmak doğru değil. Fırsatlar da bunun parçası. Yani bizim çözülmeye değecek diye nitelendirdiğimiz durum iki şekilde karşımıza çıkabilir:

HEDEFLER NASIL BELİRLENİR?

Hedeflerin belirlenmesini PM organize eder. Ama şirket organizasyonunun hacmine de bağlıdır bu durum. Eğer çok geniş ölçekte bir organizasyondan bahsediyorsak farklı düzeyde PM’ler olabilir. Junior, Mid, Senior. Bu PM’ler sorumlu olduğu ürünün hedeflerini belirleyebilir. Şirket stratejisine direkt olarak bir etkileri düzeylerine göre olmasa bile bu durumu üst yönetime elindeki datalarla besleyerek anlatabilir belirleyici rol üstlenebilir. Fırsat/problemin büyüklüğü hedefin belirlenmesinde önem teşkil eder. Burada önemli olan konu hedefi ölçülebilir tutmaktır. Bir hedefin ölçülebilir olması için de o hedef için gerekli key result belirlenmeli ve gerçekleştirmek için her bir kalem projelendirilmeli.

HEDEFE GİDEN BİR FIRSATIN/PROBLEMİN BÜYÜKLÜĞÜ NASIL BELİRLENİR?

Bir fırsatın problemin büyüklüğü net bir şekilde ortaya koyan mükemmel bir data yok. Her ne kadar kullanıcı araştırması, anket, focus grup çalışmaları yapsan da ortaya çıkan şey sadece en doğru sonuca yaklaşmaya çalışan bir tahmin. Fakat datalara dayanan bir tahmin.

BELİRSİZLİĞİ KIRMAK İÇİN NELER YAPABİLİRİZ?

Burada PM elindeki kaynakları iyi kullanmak zorundadır. Mevcut bir ürün varsa:

BİR HEDEFE NASIL ROI (Return on Investment) GÖZÜ İLE BAKILIR?

Bu konuda North Star Metric olarak adlandırılan bir kavram vardır. Bu proje, bizi kuzey yıldızında amaçladığımız metriğe götürecek mi? Örneğin Youtube’un izlenme dakikası NSM’tir. ROI analizini nasıl yaparsın:

PM ÇÖZÜME NE KADAR DAHİL OLMALI?

PM iletişim yeteneği, insanları ikna etme, prensiplerini insanlara aktarma konusunda başarılı olmalı. Tasarım ve mühendislik ekiplerine ürünün prensiplerini belirleyip iyi aktarmalı.

Prensipleri ekip olarak belirleyince zaten her şey çok kolay oluyor. Tasarımcı bu prensiplerin listesini check ederek geliyor. Developer bir sorun karşısında bu prensipler çerçevesinde çözüm aramaya ve çözüm seçmeye başlıyor. Yani her şey takım içinde gizli bir anlaşma var gibi işliyor.

Bu prensipler organizasyonun her kademesinde belirlenen bir şey. Bu prensipler aslında müşteriye sunulan değerin özellikleri. Müşterilerle konuşmak kullanıcı beklentilerinin prensip haline dönüşmesini sağlıyor. Bu minvalde yan ekiplerle konuşulabilir. Sektörü analiz edebilme, rakipleri analiz edebilme de prensiplerin belirlenmesinde önemli bir konu.

Retrospektif toplantıları bu prensiplerin kabul görmesinde ve uygulanabilirliğinin artmasında çok önemlidir. Özellikle PM bu toplantıları yeni başlandığında yapmaya başlarsa daha etkili olur. Bu toplantılar ne yapıyoruz ama yapmamalıyız, ne yapıyoruz ve yapmaya devam etmeliyiz, ne yapmıyoruz ama yapacağız çerçevesinde gerçekleşen toplantılardır. (Start, Stop, Continue yöntemi)

HAYIR DEMEK

İyi bir PM takım içinde/üst yönetimden gelen, müşteriden gelen hedefi şaşırtacak ve süreci sekteye uğratacak isteklere hayır diyebilmeli. Ama bunu da datalara dayandırıp karşı tarafa iyi aktarmalı ki karşı tarafın bu hamlenin sonuçlarını özümseyerek o “hayır”ın gerçekten hayırlı olacağına inanması gerekiyor.

PM İLETİŞİM GÜCÜNÜ NASIL ARTIRABİLİR?

ÜRÜN MÜDÜRLÜĞÜ NASIL ÖĞRENİLİR

Burada önemli bir konu da PM’i olduğunuz ürünü belirlemedeki hassasiyet. İlginiz yoksa keyif almıyorsanız bu sizin için ızdırap olabilir.

Bu bölümün notları Fulya Özdemir tarafından hazırlanmıştır. Bölümü buradan dinleyebilirsiniz.


Mobil oyun dünyasının funnel’ına baktığımızda 3 önemli başlık görüyoruz:

Funnel’daki bu 3 madde için takip edilen metrikleri aşağıda paylaşıyoruz.

INSTALL METRİKLERİ

Influencer marketing (influencer kişilerle yapılan sosyal medya pazarlaması)

Performans marketing (Facebook, Instagram, Google gibi adnetwork’ler ve çeşitli dijital kanallar üzerinden yapılan pazarlama)

Günlük olarak organik&inorganik install takibi yapmak kritik, böylece K-factor değişkenini takip ederek oyunun viral olarak ne oranda yayıldığını görebiliyoruz.

K-factor: Bir oyun ya da app’in kullanıcı başına viral olarak büyüme oranını gösteren bir metrik. Oyuna her bir inorganik kullanıcı başına ne kadar organik kullanıcı çekebildiğimizi gösterir (organik install/ inorganik install). Ana amaç 1 inorganik kullanıcı başına elde edilen organik kullanıcı sayısını artırabilmek. Sektörde olması beklenen, sağlıklı oran 1’e 2’dir denebilir (her bir 1 paid install’a 2 organik install) 

Organik kullanıcıları elde edebilmek için herhangi bir pazarlama gideri harcanmadığı için, organik install sayısını artırabilmek çok değerli. Özellikle mobil oyun firmalarının en büyük gider kalemlerinin pazarlama olduğu düşünülürse (development bütçelerin 10 katı ve üstüne çıkabiliyor) ve de her geçen gün rakip sayısının arttığı, kullanıcıların pazarda çok sayıda alternatif bulabileceği de göz önünde bulundurulursa organik kullanıcı elde ediminin ne kadar kıymetli olduğunu anlamak zor değil.

Bir user için gerekli ROI süresi (bir kullanıcıdan, o kullanıcıya o güne kadar inorganik olarak harcanan parayı geri kazanabilmek için gerekli süre) ortalama 6-8 ay. (Oyun türüne göre bu süre değişiyor. Örneğin; Casual-midcore oyunlar 6-8 ay, casino ya da RPG için ortalama 12 aya çıkabiliyor)

CPI (Cost Per Install) yani kullanıcı başı maliyet değerinin düşük, LTV değerinin olabildiğince yüksek olması nihai hedef.

RETENTION METRİKLERİ

Oyunun ilk session’ında yaşanan deneyim çok kritik. Sektörde çok sayıda rakip olduğu için oyuncular oyuna girdikleri ilk 3-4 dk içinde oyuna devam edip etmeyeceğine karar veriyor. Bu durumda oyuncuya ilk oturumunda özel ve başarılı bir deneyim yaratabilmek retention’ı sağlamak adına çok önemli.

Retention günlük olarak takip ediliyor; D1, D7, D14, D30.. gibi. D0 (day sıfır) olarak kullanıcının oyunu indirdiği gün baz alınırsa;

Day N Retention = Day N’de oyuna gelen kullanıcı sayısı/ N gün önce oyunu indiren kullanıcı sayısı x 100% 

User Retention tarafında bakılan ana metrik kırılımları ise aşağıdaki gibi:

Mobil oyunlarda her bir farklı periyot aralığı için retention’i yüksek tutabilme stratejisi de değişiyor. Örneğin;

Casual & mid-core oyunlar için ortalama retention oranları:

Retention’da istenen seviyelere gelebilmek, monetization’a göre daha zor. Çünkü örneğin D30 retention’ı artırmak için alınan bir aksiyonun sonucunu görmek için 30 gün beklemek gerekebilir. Bu yüzden yüksek retention sağlamak ve takip etmek monetization’a göre daha zor.

MONETIZATION METRİKLERİ

Conversion’da hangi tip kullanıcının daha aktif olduğunu öğrenmek önemli.

Free-to-play oyunlarda monetization yöntemleri:

→ Funnel’daki her 3 maddeye de bakıldığında günün sonunda bir mobil oyunun başarılı olduğunu gösteren en önemli değerlendirme ölçütü LTV’nin CPI’dan yüksek olması: LTV > CPI

YENİ OYUN FİKİRLERİNİN HAYATA GEÇİRİLMESİ & KULLANICI GERİ BİLDİRİMLERİNİN OYUNA ENTEGRE EDİLMESİ

Eskiden bir yeni bir oyunun hayata geçirilip geçirilmemesine pazar araştırması, rakip analizi, pazardaki firmaların büyüme potansiyelleri ve tüm bunların değerlendirildiği green light toplantıları ile karar verilirken günümüzde buna henüz pazar araştırma dahi yapmadan, sürecin en başında CPI testleri yapılarak karar veriliyor.

CPI testi: Oyun gerçekten varmış gibi kreatifler/MVP hazırlanarak reklam çıkma ve CPI ölçümleyerek maliyet tahminleme yöntemi. Bu testler sonucunda düşük CPI’lar geliyorsa oyunun development sürecine başlanıyor. Düşük maliyetlerle yeni oyuncu içeri alabiliyor mu, gün geçtikçe CPI’ın artacağı düşünüldüğünde şu anki CPI ile karlı bir oyun elde edilebilecek mi gibi sorulara cevaplar aranıyor.

Günümüzde oyunun maksimum seviyede performans gösterebilmesi için product, art, marketing, development gibi tüm ekiplerin çok yakın çalışması gerekiyor. LTV’yi yüksek tutmak product’ın ilgilendiği bir işken, CPI’yı düşük tutmak da marketing’in işi. Bu iki ekibin de birbiriyle çok yakın çalışabilmesi bu anlamda çok kritik.

Çok metrik odaklı olunduğunda oyunun eğlencesinin kaçmamasına dikkat etmek gerekiyor. Bundan dolayı oyuncu geribildirimleri çok kıymetli olabiliyor. Discord, Facebook grupları gibi kanallardan gelen oyuncu geri bildirimlerini sürekli takip etmek, bu geri bildirimleri gerektiğinde oyuna yedirebilmek gerekiyor.